● 不少集團公司是先有子、後(hòu)有母，集團管控能(néng)力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部對(duì)下屬企業缺乏控制力！

● 集團總部對(duì)分子公司時一抓就死、一放就亂，沒(méi)有一套有效的管控體系，導緻集團公司運行效率低下，無法支撐集團公司的高速發(fā)展！

● 集團總部對(duì)下屬企業情況的了解渠道(dào)不暢、也不了解下屬企業實際運作狀态，而下屬公司則利用信息不對(duì)稱等因素持續、不合理的向(xiàng)集團尋求之資源配制支持，如要人、要審批權限等！

● 多元化下屬企業各自爲政，異地下屬企業脫離管控，并購重組進(jìn)入企業無法管控！

● 母子或總分公司在人權、财權、招投标權、投融資權等方面(miàn)缺乏明确的權責邊界，導緻決策效率低下，相互推诿！

● 集團公司沒(méi)有按照下屬企業的特點，構建一套适用的管控模式；如參股企業主要管投資回報、如集團重點成(chéng)熟企業，主要管戰略方向(xiàng)和經(jīng)營目标、如集團重點培育且與集團主産業關聯度高，將(jiāng)管控到日常經(jīng)營細節等！

● 集團公司沒(méi)有構建一套與下屬企業在運作管理方面(miàn)密切關聯的管理流程；如：戰略與經(jīng)營目标管理流程、人力資源管理流程、招投标管控流程、投融資管理流程、财務決策流程、内控管理流程等！

企業集團選擇一種(zhǒng)管控模式隻是狹義的管控模式，而企業集團建立管控模式不僅要涉及廣義的管控，還(hái)要涉及與管控模式相關的外界因素，可以說集團管控模式的建立是要建立集團管控模式體系，是靠一系列制度化、系統化的變革和調整工作來實現的。管控的重點是要解決“管什麼(me)”、“管多深”、“如何管”三個基本問題。因此，集團管控就是集團總部依托控制紐帶對(duì)各個下屬單位的運營施加必要影響，理順總部與下屬單位之間的責、權、利關系，以确保各單位能(néng)夠成(chéng)爲一個戰略一緻、結構合理、利益關聯和有序運行的系統，并促進(jìn)集團戰略目标實現的過(guò)程或安排。

集團管控模式就是企業集團在管理下屬企業中的定位，按照集團總部的集分權程度的不同，普遍把集團管控模式分成(chéng)三種(zhǒng)：财務管控型、戰略控制型、運營控制型三種(zhǒng)管控模式。由于各種(zhǒng)影響因素的不同，集團采用的管控模式也不相同。

具體來講，建立集團管控體系要從以下幾方面(miàn)入手：

确定集團發(fā)展戰略

确定集團總部功能(néng)定位

确定集團治理結構

确定集團組織結構

确定集團與下屬單位在人權、财權、資源調配、招投标、投融資等方面(miàn)的權責邊界

建立各業務單元的戰略目标、績效管理體系、工作流程體系及信息系統等。

● 集團治理結構建議報告

● 集團管控模式選擇報告

● 集團組織結構與職能(néng)分解表

● 集團與下屬企業權責邊界圖

● 集團與下屬企業審批權限及流程圖

● 集團組織管控流程與制度文件

● 下屬單位經(jīng)營團隊經(jīng)營目标管理體系

● 清晰集團戰略方向(xiàng)、經(jīng)營目标、經(jīng)營規劃

● 清理了集團公司與下屬企業産權關系

● 規範了集團公司的管控模式，并與戰略相匹配

● 設計了與戰略、管控模式相互匹配的組織體系

● 清理了集團與下屬企業在人、财、物、招投标、投融資等方面(miàn)的權責邊界

● 清理了下屬企業在超越權責邊界時的審批流程

● 構建了集團管控的相關流程制度

● 構建了下屬企業的經(jīng)營目标管理體系

重慶水投集團(重慶八大投資集團、産業集群，涉及水利工程建設、水利發(fā)電、供水、排水、水庫運維、生态雨養殖、土地一級開(kāi)發(fā)等7個産業)

重慶光大集團(區域領先的養殖/牛奶加工/工程建築/陵園開(kāi)發(fā)管理等)

重慶邁瑞城投公司(重慶沙區政府投資平台，涉及工程建設、園區開(kāi)發(fā)、教育投資、農業、防洪等)

東莞技研新陽集團(涉及塑膠注塑/電子産品制造/汽車電子/機器人/智能(néng)設備/軟件開(kāi)發(fā)/企業咨詢服務等7個産業)

深圳城建集團、廣東湛江港集團、廣東新華發(fā)行集團等