● 企業治理結構設計不清晰，股東合夥協議遲遲無法簽訂，嚴重影響中小型企業的經(jīng)營發(fā)展，甚至成(chéng)爲中小型民營企業存活的關鍵！

● 企業治理結構不合理，嚴重影響爲企業經(jīng)營發(fā)展做出最大貢獻的經(jīng)營型股東積極性，成(chéng)爲高速成(chéng)長(cháng)型中小型企業發(fā)展中最大的瓶頸！！

● 股東分工不清晰不合理，導緻企業内經(jīng)營管理時，對(duì)下屬形成(chéng)多頭領導！

● 經(jīng)營權和所有權混爲一談：多個股東參與企業日常經(jīng)營管理，無明确經(jīng)營主導者，多個股東，誰說了也算不了，也無法說了算！經(jīng)營權責邊界不清晰！

● 企業商業模式不清晰，導緻企業盈利能(néng)力弱，現金流缺乏！

● 企業發(fā)展方向(xiàng)不清晰、目标模糊無分解、缺乏支撐戰略和目标的具體舉措

● 财務核算模型設計不足，核算結果不清晰，無法支撐企業經(jīng)營分析！

● 企業缺乏預算管理，導緻經(jīng)營現金流存下風險！

● 企業缺乏支撐發(fā)展規劃與實現經(jīng)營目标的規範化經(jīng)營管理流程！

● 企業缺乏激勵中高層人員的激勵體系，導緻中高層人員工作積極性不足！

● 企業多元發(fā)展不聚焦，核心業務不突出、資源配制錯位！

● 發(fā)展規劃與經(jīng)營目标缺乏落地保障系統！

所謂中小型企業經(jīng)營管控咨詢，即由伍略咨詢經(jīng)營管理專家對(duì)中小型企業實施治理結構、商業模式、盈利模式、盈利能(néng)力、營運流程、财務體系、人力資源體系等全面(miàn)經(jīng)營診斷後(hòu)，將(jiāng)系統的爲中小型企業構建“戰略驅動型經(jīng)營管理體系”，主要包括：企業治理結構清理、企業發(fā)展規劃與商業模式梳理、組織體系設計、營運流程設計、财稅管理系統優化、績效與薪酬福利系統設計等。

伍略顧問將(jiāng)多年管理咨詢輔導經(jīng)驗將(jiāng)積累了衆多企業服務案例、首席顧問多年的投資和經(jīng)營中小型企業的實踐，通過(guò)提煉、總結、優化咨詢服務流程和技術，研發(fā)歸納出了中小企業咨詢模型體系，涵蓋了企業經(jīng)營管理的各個方面(miàn)，理清中小型企業的治理結構，從企業戰略方向(xiàng)和經(jīng)營目标入手引導，貫穿整個經(jīng)營流程和内部管理流程，适用于渡過(guò)生存期或處于高速發(fā)展期或轉型期的中小規模企業來規範化管理、提升經(jīng)營管理水平、提升盈利能(néng)力。

● 企業治理管理制度(或企業合夥協議\章程)

● 企業組織結構圖

● 企業組織體系權責劃分文件

● 商業模式(盈利模式)梳理文件

● 企業發(fā)展規劃文件

● 年度經(jīng)營規劃與管理專案

● 企業核心運作流程制度

● 企業核算模型與預算管理模型

● 企業績效薪酬體系文件

● 企業中高層激勵制度

● 理清中小型企業産權與經(jīng)營權關系，爲企業的可持續發(fā)展掃清障礙

● 清晰了企業的商業模式，特别是盈利模式

● 确定了企業未來3年的發(fā)展方向(xiàng)、發(fā)展思路、重大舉措、所需要的資源配制

● 設計出了用于企業經(jīng)營分析的财務核算體系、财務預算管理體系、納稅體系

● 規劃出了企業當前(年度)的經(jīng)營目标、重點專案工作

● 構建了與企業發(fā)展匹配組織體系

● 構建了與戰略匹配的組織架構，明晰了部門職能(néng)、崗位職責

● 建立了規範化運作流程和制度、表單

● 建立了分解和實現公司經(jīng)營目标的績效管理系統

● 建立了對(duì)外具有競争力、對(duì)外具有公平性的薪酬福利系統

● 構建了用于中高層激勵的激勵制度體系

● 建立了中高管述職管理體系，使公司中高管的工作目标和工作内容與公司經(jīng)營規劃高度一緻

● 建立了層層有目标、做事(shì)有規範、事(shì)事(shì)有人管、優劣有獎罰的執行追蹤系統

● 建立具有可持續優化的績效改進(jìn)循環管系統

重慶金媽家餐飲公司(重慶餐飲連鎖品牌，韓式餐飲，超過(guò)20個門店)

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