某公司研發(fā)人員素質模型建設咨詢案例

客戶背景：

某公司是一家高科技企業，研發(fā)部門是公司最核心的團隊。但是，一直以來因爲晉升通道(dào)的單一以及崗位勝任力模型（職業素質模型）的缺乏，研發(fā)人員的積極性總是調動不起(qǐ)來，對(duì)未來的職業生涯規劃不清晰，對(duì)自我認知不清晰。同時，也因爲沒(méi)有職業素質模型，人力資源部在招聘、培訓研發(fā)人員，給研發(fā)人員評級調薪以及梯隊人才培養方面(miàn)也是随意性很大，造成(chéng)公司研發(fā)團隊的成(chéng)長(cháng)後(hòu)續乏力。在此背景下，公司高管團隊一緻确定，邀請專業的咨詢公司對(duì)其研發(fā)團隊進(jìn)行崗位勝任力模型的搭建。經(jīng)過(guò)嚴格的招投标程序，伍略顧問很榮幸地成(chéng)爲這(zhè)一任務的執行者。

現狀分析：

1、   該公司是高科技企業，研發(fā)是其最核心的職能(néng)，研發(fā)團隊的搭建尤爲重要；

2、   該公司從來沒(méi)有建立過(guò)崗位勝任力模型；

3、   公司因爲曆史的原因員工晉升通道(dào)單一，員工隻有做到中層管理或高層管理才能(néng)實現薪酬的晉升；

4、   研發(fā)人員的招聘來源也主要是各大中專院校的畢業生，從零起(qǐ)點開(kāi)始培養；

5、   對(duì)所有研發(fā)人員選用統一的培訓教材，造成(chéng)新員工學(xué)起(qǐ)來太難，老員工因爲已經(jīng)掌握該項技能(néng)而不願意再學(xué)的局面(miàn)；

6、   近幾年因爲同行業的競争對(duì)手逐步開(kāi)始搭建素質模型，公司研發(fā)人員紛紛跳槽，流失很大，往往是剛培養成(chéng)熟就被(bèi)對(duì)手挖走；

7、   因爲研發(fā)人員的流失，補充進(jìn)來的新人暫時難以獨擋一面(miàn)，所以近年來公司新品開(kāi)發(fā)數量越來越少。

解決方案：

1、伍略顧問提出：應將(jiāng)員工的職業素質模型與公司的職位體系、績效管理體系、薪酬管理體系（3P）結合緊密，讓職業素質模型發(fā)揮企業造血池的作用，源源不斷地爲企業提供所需的人力資源，支持企業持續良好(hǎo)的發(fā)展；

2、首先從公司最核心的研發(fā)團隊的素質模型開(kāi)始試點，其後(hòu)再到公司其它職族素質模型的搭建，即而再建立與之相配套的職位體系、績效管理體系和薪酬管理體系；

3、明确公司發(fā)展戰略、業務策略、企業文化、核心價值觀以及員工的理解和認可狀況，使工作重點放在核心能(néng)力和關鍵行爲上，确定适合公司的能(néng)力素質模型；

4、根據研發(fā)崗位的具體要求，在現從事(shì)該崗位工作的員工中，分别從高績效和績效普通的員工中随機抽取一定數量的員工采取行爲事(shì)件訪談法、問卷調查法、全方位評價法結合伍略數據庫進(jìn)行分析研究；

5、通過(guò)對(duì)不同能(néng)力特征在調查分析中出現的頻次進(jìn)行分析對(duì)比，找出不同特征和績效結果的關系及其影響的權重。在清晰定義能(néng)力、能(néng)力級别及各級具體行爲描述基礎上起(qǐ)草出能(néng)力素質模型；

6、通過(guò)面(miàn)對(duì)面(miàn)評估确認到多個評估人試用，最後(hòu)進(jìn)行完整的心理測試，完成(chéng)評估和确認能(néng)力素質模型；

7、研發(fā)能(néng)力素質模型建立之後(hòu)，通過(guò)溝通、交流和培訓向(xiàng)各個層級的研發(fā)人員進(jìn)行宣貫、推廣，打消員工的顧慮，獲得理解和認同，以保證實施的效果；

8、建立相配套的研發(fā)人員績效評價體系及薪酬體系。

客戶評價：

通過(guò)研發(fā)人員素質模型的建立，公司人力資源部招聘研發(fā)人員有了明确的方向(xiàng)，培訓課程更加豐富，培訓更有針對(duì)性，改變了以往優秀研發(fā)人員爲了獲得薪酬晉升而放棄研發(fā)工作，打破頭往管理崗位上擠的局面(miàn)，優秀的研發(fā)人員更關注于産品研發(fā)工作。最重要的是研發(fā)團隊績效有了明顯提升，保證了公司研發(fā)團隊的梯隊建設，爲公司實際戰略目标起(qǐ)到了至關重要的作用。