某集團薪酬體系咨詢案例

客戶背景：

某集團是C市的一個地産企業，集團旗下有50餘家分公司。1997年公司成(chéng)立，2004年完成(chéng)了集團化的改組。集團目前主要以地産開(kāi)發(fā)、汽車貿易、地産綜合服務三個模塊爲核心，并向(xiàng)綠色産業、農業等領域開(kāi)拓發(fā)展。集團總部共有職員100餘人。

現狀分析：

1 薪酬結構不合理，沒(méi)有體現出激勵性

集團薪酬結構設置不合理，籠統的將(jiāng)薪酬結構劃分爲3個部分，即固定年薪、浮動年薪和激勵年薪，其中固定年薪的分配沒(méi)有科學(xué)合理的體現出崗位價值，浮動年薪是根據企業經(jīng)營狀況來定，不确定因素大，而激勵年薪比重雖然大，但是具體的獲取方式不明确，僅僅隻是根據上級領導的評價來确定。這(zhè)樣(yàng)的薪酬結構很難對(duì)員工起(qǐ)到激勵的作用，不利于員工積極的改善和提高其工作績效水平。

2 薪酬與績效脫節，沒(méi)有真正的緊密聯系

從集團的薪酬體系設置可以看出，員工的薪酬沒(méi)有真正的同績效聯系起(qǐ)來，一個員工工作績效的好(hǎo)壞并沒(méi)有直接影響到其收入，而決定員工收入的很大一部分是根據企業經(jīng)營狀況和上級領導的評價，這(zhè)樣(yàng)的模式很難體現出員工在崗位上努力工作的成(chéng)果，爲集團做出的貢獻也沒(méi)有直接在薪酬中體現出來。

3 薪酬水平沒(méi)有體現出競争性

通過(guò)問卷調查和員工訪談以及薪酬外部調查可以發(fā)現，集團總部現行的薪酬水平與同行業其他企業相比，處于中等水平，尤其是财務類和規劃設計類員工的薪酬水平偏低。而集團現階段處于高速擴張狀态，對(duì)各類人才需求十分旺盛，在這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒng)缺乏競争力的薪酬水平下，很難吸引和留住人才。

4 薪酬體系沒(méi)有真實反映員工工作崗位的價值

由于集團總部現行的薪酬體系是從集團成(chéng)立之初照搬過(guò)來的，沒(méi)有通過(guò)科學(xué)的評價體系來進(jìn)行重新的工作分析和崗位評價，大多數員工認爲公司目前薪酬沒(méi)有反映其崗位工作的價值，在這(zhè)樣(yàng)的薪酬體系下，難免員工會出現不滿情緒甚至離職。

5 薪酬體系同集團戰略脫軌

薪酬體系的目标定位、薪酬結構與績效考評體系都(dōu)要體現公司發(fā)展戰略方向(xiàng)。如果公司發(fā)展戰略要以一項現實具體的職能(néng)或事(shì)業部戰略作爲未來經(jīng)營發(fā)展的目标導向(xiàng)，薪酬體系設計的原則、目标就以該公司的發(fā)展戰略爲制定依據。新戰略所涉及的管理人員、技術人員與普通員工的薪酬結構和績效考評系統要及時加以修正和完善。而集團現行的薪酬體系是在集團成(chéng)立之初時沿用下來的，随著(zhe)集團的不斷發(fā)展，其發(fā)展戰略也出現了重新的定義和改變，但是薪酬體系并沒(méi)有随著(zhe)戰略的改變而調整，這(zhè)樣(yàng)薪酬體系同發(fā)展戰略的脫軌不利于集團的長(cháng)遠目标的實現。

解決方案：

1 爲企業戰略目标的實現提供支撐

以職位薪酬體系爲主導，將(jiāng)薪酬同企業的發(fā)展戰略協同，提高它們之間的關聯度，引導員工將(jiāng)個人目标和組織目标的實現結合到一起(qǐ)。

2 優化薪酬結構

集團總部的各類崗位都(dōu)按照崗位評價的結果構建出崗位價值矩陣，通過(guò)引入寬帶薪酬，合理拉開(kāi)崗位内和崗位之間的薪酬差距，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

3 將(jiāng)薪酬體系與績效考核緊密聯系

通過(guò)績效薪酬的引入，輔以相應的科學(xué)合理的考核方式，真正的將(jiāng)薪酬體系同績效考核緊密聯系起(qǐ)來，讓員工的努力和付出得到公平的評價和回報。

4 增強薪酬的競争力

集團的薪酬水平應當結合企業自身狀況和市場行情，做出适當的提升，以增強薪酬的競争力，吸引、留住企業的人才。

實施效果：

1 薪酬結構更加合理

此次薪酬體系的再設計，是將(jiāng)集團總部的各類崗位都(dōu)按照崗位評價的結果構建出崗位價值矩陣，通過(guò)引入寬帶薪酬，合理拉開(kāi)崗位内和崗位之間的薪酬差距，達到了薪酬設計的目标。

2 實現了薪酬的内、外部公平

此次薪酬體系的再設計基本實現了薪酬的内部公平和外部公平。通過(guò)采納高、中、基層員工的意見和建議，相對(duì)客觀科學(xué)的進(jìn)行了薪酬體系的再設計。按照工作分析和崗位評價的結果形成(chéng)的崗位價值矩陣，讓各層級員工對(duì)自己和他人的工作崗位有了全面(miàn)的認識和了解，員工對(duì)評價結果也十分認同。

3 增強了薪酬的競争性

此次薪酬體系的再設計，將(jiāng)集團整體的薪酬水平提升到了行業上遊，針對(duì)一些集團緊缺人才的崗位，如财務類、規劃設計類崗位的薪酬水平，達到了同行業領先的水平。

4 實現了薪酬與績效的挂鈎

此次薪酬體系的再設計，真正的將(jiāng)薪酬同績效挂鈎，讓員工的薪酬與工作績效表現更緊密的聯系起(qǐ)來，員工平時在工作崗位上所付出的努力和做出的貢獻，都(dōu)可以通過(guò)績效工資來反映。

5 引入了先進(jìn)的薪酬管理理念和方法

通過(guò)全面(miàn)薪酬、績效薪酬、寬帶薪酬、自助式福利等先進(jìn)的現代薪酬管理的理念和方法的引入，有效的解決了原有薪酬體系存在的問題，提高了員工對(duì)薪酬體系的認可度，同時，也讓員工感受到了企業對(duì)他們的關懷，增強了員工的組織歸屬感。