某房地産公司人力資源體系優化咨詢項目案例

某房地産開(kāi)發(fā)公司主營業務爲住宅開(kāi)發(fā)，在XX地級市，成(chéng)立于2006年，在公司所在地級市區域已經(jīng)開(kāi)發(fā)三處标志性樓盤。近兩(liǎng)年，公司在主營業務上實施轉型，將(jiāng)商業地産開(kāi)發(fā)納入主營業務，并將(jiāng)逐漸淡化住宅開(kāi)發(fā)業務。在轉型期，公司需要專業咨詢公司對(duì)其組織架構、分配與考核體系進(jìn)行整體性的設計與優化。

現狀分析：

伍略咨詢團隊通過(guò)問卷調查、訪談，發(fā)現公司目前最突出的問題包括以下幾點：

1）企業老總有企業家風範，敢闖敢幹，對(duì)于團隊管控基本依靠老總個人魅力，人治特征嚴重；

2）舊有業務形态未完全淡化，職能(néng)部門的設置未能(néng)體現公司轉型要求；

3）公司分配機制未體現充分的競争力與公平性，員工認爲工作幹好(hǎo)幹壞一個樣(yàng)；

4）公司沒(méi)有明确的遠景和确切的行動計劃，老總沒(méi)有將(jiāng)公司轉型期的規劃跟各管理人員做好(hǎo)内部溝通；

5）公司内部沒(méi)有完善的基礎運作制度，導緻内部管控流于形式，空洞，紊亂。

解決方案：

伍略咨詢團隊根據企業現狀，提出了以下解決方案：

1）將(jiāng)公司轉型計劃與老總對(duì)企業的設想，轉化成(chéng)企業年度經(jīng)營規劃内容；

2）梳理了企業組織架構，根據企業轉型的商業地産領域設置了支撐的職能(néng)部門與對(duì)應的專業崗位；

3）優化企業内部分配機制，建立以崗位、能(néng)力與績效爲分配導向(xiàng)的薪酬分配體制；

4）建立了以業績和效率爲導向(xiàng)的績效考核體系。

房地産公司認爲伍略咨詢團隊構建的方案具有實操性，爲企業轉型明晰了方向(xiàng)，夯實了内部管理基礎。