某公司績效體系咨詢案例

　　客戶背景：

　　某公司屬于當地區政府直屬的國(guó)有獨資公司，成(chéng)立于2001年，公司成(chéng)立的前幾年主要承擔政府融資平台的功能(néng)，以及承擔一些城市基礎設施投資、建設和經(jīng)營及公益性項目的投資與建設，自2006年開(kāi)始涉足房地産開(kāi)發(fā)行業，并逐步發(fā)展，漸次進(jìn)入金融投資與管理、風險投資經(jīng)營、影視文化及旅遊開(kāi)發(fā)等行業，目前公司己發(fā)展成(chéng)爲涵蓋金融、地産、旅遊開(kāi)發(fā)、影視文化、對(duì)外投資五大業務闆塊的集團性公司。目前公司注冊資本2億元，資産規模超過(guò)40億元，淨資産10多億元。公司除了具有一般企業的性質特點以外，不可避免的具有國(guó)有企業的組織結構特色，公司設董事(shì)長(cháng)、黨委書記、總經(jīng)理與财務總監各1人，設副總級别崗位2個，公司總部下設部門12個，公司下屬全資、控股企業9家。

　　現狀分析：

　　1科學(xué)的績效管理理念沒(méi)有形成(chéng)

　　1.1缺乏明确的績效管理原則

　　沒(méi)有明确的績效管理指導思想與原則。進(jìn)行績效考核的目的不明确，考核僅僅是定指标、打分數，沒(méi)有提升公司整體績效的工作目标。

　　1.2與企業戰略目标脫節

　　公司發(fā)展戰略隻有公司高層清楚，連中層管理人員凡乎都(dōu)難以明确公司的戰略到底是什麼(me)，更逞論一般員工。現有的考核指标主要是依據部門職能(néng)來設置的。

　　1.3對(duì)績效考核的錯誤認知

　　相當一部分的員工認爲績效管理是人力資源部門的工作，從現代管理理念來看，中層管理人員除了業務工作以外，最重要的一項工作就是人力資源管理工作。然而部分管理人員希望對(duì)下屬員工進(jìn)行考核，但又不願意得罪手下的員工。

　　2績效管理機制不健全

　　2.1績效管理組織不健全

　　沒(méi)有統一的機構來組織實施，人力資源部隻是在發(fā)工資、獎金時打打分，缺乏基礎的績效管理工作。也沒(méi)有明确的機構對(duì)考核進(jìn)行監控審核，就連打分的結果也爲了堅持所謂“公平、公正、公開(kāi)”的原則讓多個部門參與負責，而事(shì)實上，都(dōu)“負責”等于都(dōu)不負責。

　　2.2績效管理體系不健全

　　績效管理還(hái)沒(méi)有形成(chéng)完善的體系，績效管理制度/流程及相關配套管理制度尚不健全，不能(néng)有效支撐績效計劃、績效輔導、績效溝通、考核結果的運用，使得績效管理的有效性難于保證。

　　3績效體系設計不科學(xué)、不合理

　　3.1考核表單不統一

　　考核表單的不統一，可能(néng)會導緻操作的不規範性。

　　3.2指标設置不合理

　　指标太多，指标層次不清，有時在部門之間互相套用指标，部門長(cháng)期執行不合理的指标，從而淡化了工作重心。

　　3.3與薪酬挂鈎的方式有待改進(jìn)

　　考核與薪酬的關聯度不強，考核結果隻作爲年終發(fā)放獎金的參考依據，沒(méi)有將(jiāng)績效工資納入考核的範疇。

　　3.4考核數據統計待完善

　　考核數據的統計沒(méi)有形成(chéng)制度化，結果導緻考核數據不能(néng)及時進(jìn)行統計、考核數據失真、考核結果難以被(bèi)員工接受。

　　4績效考核沒(méi)有真正實施起(qǐ)來

　　4.1績效考核沒(méi)有全員覆蓋

　　公司的業務部門大都(dōu)制定了績效考核指标，而很多相關部門的考核則斷斷續續，沒(méi)有延續性，甚至相關職能(néng)部門都(dōu)沒(méi)有納入績效考核。

　　4.2績效考核結果應用單一

　　考核結果隻對(duì)年終發(fā)獎金起(qǐ)到參考作用。沒(méi)有將(jiāng)考核結果用于調薪、培訓和職位調動、職業生涯規劃等人力資源管理工作闆塊，更不用說將(jiāng)績效考核結果與公司的日常管理及目标管理工作結合起(qǐ)來爲實現公司戰略服務了。

　　解決方案：

　　1通過(guò)戰略地圖層層分解公司績效考核指标；

　　2針對(duì)公司不同的管理層級、不同的業務類别建立分層分類的績效考核方式；

　　3績效考核指标以财務類指标爲主；

　　4績效考核指标在不同下屬控股企業體現共性和個性相結合的原則。

　　實施效果：

　　1在公司的績效指标中有了公司戰略目标的體現。雖然還(hái)沒(méi)有完全將(jiāng)績效管理與企業戰略目标實施融合起(qǐ)來，但由于績效考核體系的實施，已經(jīng)使每個部門相應承擔了公司戰略目标的責任，并在一定程度上將(jiāng)戰略目标體現在了部門及員工的績效考核指标中。

　　2實現管理方式實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。績效考核要求各部門和單位每個月對(duì)自己部門的工作進(jìn)行計劃、總結和分析，使每一個部門和單位清楚自己每個月自己的工作重點是什麼(me)、該怎麼(me)執行、怎麼(me)落實以及改進(jìn)的方向(xiàng)都(dōu)有十分清晰的認知。

　　3實現考核思路實現由被(bèi)動工作的“工作完成(chéng)型”到主動工作的“績效激勵型”的轉變。績效考核中因爲關鍵績效指标中對(duì)公司的社會效益和經(jīng)濟效益産生重大影響及利潤提高的工作可以進(jìn)行獎分，各責任單位在工作中不僅是保證基礎管理指标的有效完成(chéng)，還(hái)積極主動的想辦法爲自己及部門争取工作加分的可能(néng)性，使員工的工作主動性、積極性都(dōu)有了質的轉變。

　　4實現中層管理人員由“管理型”向(xiàng)“經(jīng)營型”的轉變。中層管理人員改變了原來被(bèi)動管理的工作思路，根據自己所負責部門與單位的績效考核指标分解到下屬合适的責任人上，體現到日常管理工作當中，將(jiāng)自己當作一個有獨立效益的“經(jīng)營單位”去經(jīng)營自己的管理區域。

　　5實現考核由不及時、不透明的事(shì)後(hòu)監控向(xiàng)及時、公開(kāi)的實時監控的轉變。通過(guò)績效考核，無論是考核者還(hái)是被(bèi)考核者都(dōu)能(néng)随時掌握工作目标的完成(chéng)情況，實現考核信息的充分交流和反饋。