論K公司阿米巴模式下績效體系的改進(jìn)——伍略顧問談阿米巴經(jīng)營

特殊的組織形式必須要有相應的績效評價體系與之相适應。績效評價體系必須是基于對(duì)公司戰略目标的分解及與企業組織形式相融合而建立。伍略顧問通過(guò)對(duì)K公司績效評價體系的梳理和分析，找出了K公司阿米巴模式下的績效評價問題，提出了一套系統的績效評價改進(jìn)策略，如下：

1 阿米巴模式是從國(guó)外引進(jìn)而來的特殊企業組織形式，它是通過(guò)對(duì)組織不斷細分，形成(chéng)許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集體，每個阿米巴就像一個小企業，存在經(jīng)營者、成(chéng)本和利潤。所以對(duì)其績效評價不能(néng)局限于傳統的考核方式，而需將(jiāng)績效評價方法與具體組織結構的特點特色相融合，才能(néng)發(fā)揮績效評價實效，實現企業經(jīng)營管理的升級。

2 在K公司現有的績效評價模式中，關鍵績效指标集中體現在“德、能(néng)、績、勤”方面(miàn)，按得分的不同評定等級，進(jìn)而确定績效工資。現行的績效評價體系由于對(duì)特殊組織形式的理解不足、相關具體制度不完善、缺少戰略的布局等原因，存在績效評價環境惡劣、績效評價指标未與單位時間核算制度的相關項目恰當結合、财務指标與非财務指标比例失衡、績效評價指标難量化、績效評價流程形式化等諸多問題，因此，對(duì)K公司特殊組織模式下績效評價問題的對(duì)策研究十分必要。

3 鑒于K公司采用阿米巴模式分解企業組織結構，同時具備一定的KPI績效評價基礎，將(jiāng)阿米巴模式中特殊的績效評價方法與KPI相結合，形成(chéng)契合企業實際的績效評價模式是解決問題的關鍵。同時，K公司高層領導積極引進(jìn)優秀的經(jīng)營模式進(jìn)行企業管理和改善績效評價，且存在一套基本的績效評價管理方式，在一定程度上具備了績效評價改進(jìn)的客觀條件，對(duì)績效評價問題進(jìn)行梳理和解決具備現實意義。應該從阿米巴模式的運行條件、績效評價制度、高管态度等方面(miàn)改善公司績效評價環境;其次，通過(guò)分析K公司的關鍵成(chéng)功因素(KSF)導出關鍵績效指标(KPI)，結合阿米巴模式中單位時間核算制度對(duì)指标設計的要求，從産品質量、服務質量、财務狀況和成(chéng)長(cháng)性四個層面(miàn)建立K公司阿米巴模式下的績效評價指标體系。基于企業阿米巴模式的特殊性和員工組成(chéng)的多元性，將(jiāng)單位時間核算效益作爲員工級績效評價指标體系的關鍵成(chéng)功因素，通過(guò)對(duì)單位時間核算效益項目的分解，構建了企業阿米巴模式下員工級具體評價指标體系，對(duì)完善員工級績效評價指标體系具備極大的促進(jìn)意義。從績效計劃、績效評價、績效反饋與溝通等方面(miàn)對(duì)K公司的績效評價流程進(jìn)行了規範，對(duì)績效評價流程中具體細節進(jìn)行了說明;最後(hòu)就K公司的實際情況，闡述了績效評價結果應用的具體方面(miàn)，爲K公司阿米巴模式下的績效評價體系建立提供了借鑒。

    另一方面(miàn)，K公司需加強對(duì)阿米巴模式内涵的深入分析，加大對(duì)員工關于阿米巴模式及績效評價體系的培訓力度，爲企業特殊組織模式的運用和實施奠定堅實基礎。