論HW集團引入阿米巴經(jīng)營的原因——伍略顧問談阿米巴經(jīng)營

HW集團自成(chéng)立以來，在成(chéng)本管理和會計核算上都(dōu)狠下功夫，相繼出台了《HW集團有限公司會計核算辦法》、《HW集團土地儲備整治會計核算辦法》等相關制度，并在成(chéng)本控制這(zhè)一方面(miàn)取得了良好(hǎo)的效果。但是，在這(zhè)些結果的背後(hòu)，也存在著(zhe)很大的問題:

1 宏觀政策的調整，使得降低成(chéng)本存在不可控性。2010年“國(guó)五條”出台，中國(guó)企業迎來了政府針對(duì)房地産市場的最嚴調控，與此同時，國(guó)家全面(miàn)開(kāi)展投融資平台貸款清理，緻使企業面(miàn)臨嚴峻的信貸形勢。2011年，政府繼續出台“國(guó)八條”政策，各家銀行開(kāi)始實施對(duì)房屋貸款的“二限”政策，房地産企業更加雪上加霜:同時，爲抑制通貨膨脹，央行持續收緊貨币政策，一年内3次加息，6次上調存款準備金率，這(zhè)一系列的宏觀調控政策都(dōu)使得土地市場極度低迷，土地價格迅速下滑，儲備中的土地就會擠壓大量資金，直接導緻土地的成(chéng)本上升，并目‘存在極大的資金風險。

2 員工沒(méi)有參與集團的經(jīng)營，缺乏主動性。以業務部門爲例，他們的目标是按年初的機會儲備和銷售土地，他們認爲，成(chéng)本應該是财務部去關心的問題。但實際上，稻盛和夫作爲阿米巴經(jīng)營的創始人卻始終認爲，儲備部門才是才是利潤的源泉。近幾年來，HW集團每年都(dōu)會在年初下達全面(miàn)預算指标，各個部門根據年初的績效考核指标來完成(chéng)全年的任務，每年HW集團都(dōu)全面(miàn)完成(chéng)了各項經(jīng)濟指标。預算指标是由發(fā)展研究部會同财務部共同制定的，通過(guò)管理層的讨論和授權，再下達給各個部門分解執行，所以，如果制定計劃的部門一旦有重大的誤差或者差錯，那麼(me)將(jiāng)會影響整個集團的經(jīng)濟指标。

3 目标成(chéng)本的初衷是好(hǎo)的，但是一成(chéng)不變的既定目标也會抑制員工創造利潤的積極性。因爲，集體制定的目标成(chéng)本并不是真正的最低成(chéng)本，制定的目标利潤也會是真正的最大利潤，如果一個集體的生産經(jīng)營完全按照任務計劃按部就班，那麼(me)一旦完成(chéng)了既定目标後(hòu)，各個部門就不會再想方設法去提高效益，也不會在努力去減少費用支出了。

4 綜合部門爲一線部門提高無償的服務，這(zhè)也將(jiāng)摧毀綜合部門員工的積極性，嚴重影響土地儲備開(kāi)發(fā)的效率。HW集團是一個大集團，所以口常經(jīng)營管理所需要的各項費用都(dōu)由集體總部承擔，綜合部門無償提供服務後(hòu)，不會有成(chéng)本的概率，也不會享受收益，所以綜合部門容易形成(chéng)一種(zhǒng)惰性的思維方式，大家就是吃大鍋飯，出力多少都(dōu)無所謂，口積月累這(zhè)種(zhǒng)情緒自然會摧毀員工的積極性。

因此，一個企業想要降低成(chéng)本的同時，也做到企業利潤最大化，那麼(me)就要調動全體員工的積極性。HW集團爲此應該尋找跟優化的成(chéng)本管理模式。而阿米巴的經(jīng)營模式正好(hǎo)解決了HW集團的所面(miàn)臨的問題。如果HW集團能(néng)夠成(chéng)功的引入阿米巴經(jīng)營模式，將(jiāng)會在企業以後(hòu)的發(fā)展上有更大的施展空間。