一、將(jiāng)在外君命有所不受"子公司經(jīng)營層執行困惑
　　母公司三令五申，子公司我行我素。局部利益服從整體利益的思想人人理解，爲什麼(me)政策法令在執行中形同虛設，如何确立價值認同以及獎懲約束是當前許多集團型公司迫切需要解決的問題。
　　二、身在曹營心在曹"下派人員的利益誘惑
　　母公司下派人員的初衷是維護母公司的利益，對(duì)子公司而言承擔服務監督的角色，實際經(jīng)濟生活中錯位現象比比皆是，監督者成(chéng)了保護傘，甚至是推波助瀾的"幫兇"角色。
　　三、蜀中無大將(jiāng)，廖化做先鋒"的人才斷層危機
　　現有人才知識構成(chéng)及職業素質日益成(chéng)爲企業發(fā)展壯大的瓶頸問題，面(miàn)對(duì)"有才無德"和"有德無才"的兩(liǎng)類員工如何選拔任用左右爲難，"德才兼備"的理想員工無處尋覓。
　　四、一朝天子一朝臣"的人治管理
　　對(duì)人對(duì)事(shì)的方式因人而異，企業經(jīng)營管理活動依賴于領導的主觀意志。領導發(fā)生變動調整，随著(zhe)而來原有的人力資源管理體系也在不斷修改和抛棄，人爲性和随意性突出。對(duì)手下的能(néng)人或親信是一套，以此換取他們的忠誠，而對(duì)員工是另一套，大講制度或規則。制度不能(néng)一視同仁，企業朋黨林立，争權奪利。
　　五、領導用腦子思考，下屬用膝蓋思考"的決策中心化
　　創業型企業家很多習慣于管理小企業的方式來管理不斷做大的企業，將(jiāng)個人的成(chéng)功放大爲企業的成(chéng)功，業務單元負責人喪失決策職能(néng)，僅僅是一名執行者。
　　六、機構繁多，人浮于事(shì)的總部弱勢化
　　子公司以輕裝上陣爲借口，將(jiāng)不合适的員工踢回母公司，日積月累母公司人浮于事(shì)，機構臃腫，官僚主義、文牍主義盛行，大量專業技能(néng)低下，無法勝任工作的員工充斥其中，不能(néng)很好(hǎo)監督指導下屬企業。
　　七、效率優先V.S.公平優先
　　不同業務單元經(jīng)營狀況千差萬别，有的費盡九牛二虎之力才能(néng)略有盈餘，有的獲利豐厚隻要舉手之勞，薪酬标準、尺度如何保持一緻，企業内部統籌兼顧，權衡把握橫向(xiàng)公平。
　　八、集權V.S.分權
　　一種(zhǒng)情況是"統一性有餘而差異化不足"，由集團總部制定"一刀切"的人力資源政策和制度，缺乏針對(duì)下屬企業的差異性，産生的問題是"一抓就死"，下屬公司缺乏動力和靈活性，面(miàn)對(duì)快速發(fā)展的業務和市場，人力資源政策和制度有滞後(hòu)性，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不讨好(hǎo)，面(miàn)對(duì)這(zhè)種(zhǒng)狀況"束手無策"。另一種(zhǒng)情況是"差異性有餘而規範性、系統性不足"，過(guò)分強調下屬企業的差異性，于是下屬企業人力資源政策體系"百花齊放"，集團公司很難進(jìn)行有效的人力資源盤點，實現集團化資源的有效調配和規模效應。