集團企業改制
　　計劃經(jīng)濟體制下，國(guó)有企業大都(dōu)存在著(zhe)政企不分、企業所有者在經(jīng)營管理上缺位、經(jīng)營者責權不清、企業内部缺少必要的制約機制，經(jīng)常發(fā)生管理混亂、決策緩慢、内部人控制等現象。國(guó)企如果死抱著(zhe)計劃經(jīng)濟的一套不放，就必然在市場經(jīng)濟的競争中被(bèi)淘汰。因此，國(guó)有企業改制從而建立現代企業制度和現代産權制度是中國(guó)由計劃經(jīng)濟體制向(xiàng)現代市場經(jīng)濟體制轉軌的必然要求。
　　（一）國(guó)内企業集團改制常見的問題：
　　1、改制方向(xiàng)不明：企業自身的發(fā)展戰略缺失或模糊不清，改制何去何從，前進(jìn)方向(xiàng)不清楚，改制方案便無從下手。
　　2、曆史包袱沉重：許多國(guó)企積壓了許多曆史包袱，導緻企業領導人因此不敢輕舉妄動，甯願死守攤子。
　　3、沒(méi)有新的增量資金流入：改制必須要支付成(chéng)本，如職工身份的轉換、聘請中介機構、消化曆史包袱，找新的增量資金不容易。
　　4、觀念和情緒的抵制：原有員工特别是一些領導幹部奮鬥了一輩子得到的級别、位置以及由此帶來的社會肯定和尊重都(dōu)將(jiāng)可能(néng)失去，思想工作難以做通。
　　5、内部人控制與反控制：國(guó)有企業的領導人一直受兩(liǎng)種(zhǒng)機制的左右：一是不求有功但求無過(guò)的免責機制；另一種(zhǒng)是由于所有者缺位造成(chéng)的内部人控制機制。在内部人控制嚴重的國(guó)企改制，就會發(fā)生控制與反控制的利益之争，如果改制不能(néng)給企業的原管理層帶來新的利益甚至危及其既得利益，他們甯願所控制的企業不改制。
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　　（二）伍略咨詢集團改制的核心觀點：
　　核心觀點一：制訂改制方案最爲關鍵
　　制訂改制方案就是做一個改制的計劃書，是國(guó)企改制最重要、最關鍵的一個環節。改制方案要理清企業的現狀，分析清楚改制面(miàn)臨的各種(zhǒng)困難的輕重緩急，系統地提出解決問題的思路和辦法，找出必須具備的邊界條件。因此一個切合實際、分析合理、思路對(duì)頭、操作可行的改制方案是改制成(chéng)功的一半。
　　核心觀點二：改制必須借助外腦
　　原因有二：首先是專業化分工的産物。假如某國(guó)企要搞體制改革，但因爲他沒(méi)搞過(guò)改制，無類似經(jīng)驗，所以他無法預知改制的利弊和操作方式。但中介機構如管理咨詢公司做過(guò)大量改制案例，有豐富的信息收集手段，對(duì)體制改革的方式、利弊都(dōu)非常清楚。這(zhè)是專任一、二家企業最高領導者的人無法擁有的經(jīng)曆。其次是專業咨詢師看問題更具客觀性。俗話說"當局者迷"，集團領導往往身受各種(zhǒng)利害關系、感情、個人經(jīng)驗影響，難免看問題有局限性，而專業咨詢師以"第三隻眼睛"來觀察，其客觀性程度較高，常會給出振聾發(fā)聩的見解，也易于被(bèi)集團員工所接受。