實施精益六西格瑪失敗的原因-重慶管理咨詢觀點

精益六西格瑪作爲系統性強，發(fā)展曆史長(cháng)，應用廣泛的方法論。經(jīng)過(guò)豐田，通用電氣公司等不同行業企業的實踐檢驗，精益六西格瑪已經(jīng)被(bèi)證明是優化内部資源，提高生産效率的有效工具，并且也在被(bèi)越來越多的公司采納和推廣。但在推行過(guò)程中，有不少公司确實也遇到了不少困難和阻力，有的甚至半途而廢，前功盡棄。總結下來，實施失敗的原因無外乎以下幾點，希望即將(jiāng)推行和正在推行精益六西格瑪的公司能(néng)夠得到一定啓示。

1.缺乏高層領導對(duì)于精益六西格瑪項目的承諾

領導層的承諾指的是對(duì)于項目百分百的承諾和支持，并不是走走形式，隻停留在口頭上或是發(fā)發(fā)郵件而已是遠遠不夠的。真正的承諾和支持需要是看得見的實實在在的行動。領導層應當將(jiāng)精益六西格瑪的原則變成(chéng)自己生活中的一部分。在很多企業中，許多CEO認爲他們在精益六西格瑪中所扮演的角色無非就是選一選黑帶和黑帶大師而已。這(zhè)也正式精益六西格瑪項目失敗的線路之一。作爲倡導者（Champion）或實施負責人應該對(duì)于精益六西格瑪的方法論有足夠的了解。如果實施負責人對(duì)于相關的方法論知之甚少，他就很難得到其他人員的支持和信賴。

2.兼職的黑帶

許多企業由于選用兼職的而不是專職的黑帶從而導緻精益六西格瑪項目的失敗。黑帶必須是專職的。黑帶需要許多技術和實踐方面(miàn)的技能(néng)。黑帶必須全身心的投入到與公司策略相關的改善項目中，隻有這(zhè)樣(yàng)才能(néng)取得預期的效果。一個黑帶一年所取得的财務收益應該是他個人薪水的幾倍才屬于正常，并且一年可以完成(chéng)多個項目。一個兼職的黑帶實際上隻相當于一個綠帶而已。企業應該選擇他們最優秀的員工接受黑帶的培訓和認證。黑帶應該是企業培養未來領導層的人選。

3.改善項目沒(méi)有與公司的戰略目标聯系起(qǐ)來

作爲精益六西格瑪項目的産出回報，它必須與公司的戰略目标聯系起(qǐ)來。在這(zhè)一點上沒(méi)有任何回旋的餘地。項目的選擇必須兼顧自上而下和自下而上的平衡。不考慮組織目标的改善是沒(méi)有商業價值的，同時也得不到高層的支持。從而很難取得最終的成(chéng)功和管理層的認可。

4.隻注重項目數量而忽視項目質量

雖然廣泛的參與-特别是在精益六西格瑪剛剛開(kāi)始實施的階段-是我們所期望的，但是這(zhè)種(zhǒng)追求項目數量的導向(xiàng)會以犧牲項目質量作爲代價的。大量項目的完成(chéng)固然會看起(qǐ)來不錯，但是正在能(néng)夠給企業帶來豐厚回報的項目往往不是這(zhè)些瑣碎的小項目。這(zhè)些小項目會消耗我們有限的項目資源，無法保障我們在和公司發(fā)展策略相關的關鍵項目的有效實施。

5.沒(méi)有督察機制

精益六西格瑪項目缺乏督察進(jìn)而廢棄督察已經(jīng)是實施過(guò)程中的一種(zhǒng)普遍現象。如果改善項目不進(jìn)行定期的檢查和評估，慢慢地就會導緻項目的流産，再一次從新開(kāi)始將(jiāng)會費更多的力氣。所以，建立完善的定期檢查機制是确保項目最終成(chéng)功的一個重要因素。切記，定期檢查評估需要邀請公司領導層參加。

6.沒(méi)有卓有成(chéng)效的獎勵機制

作爲精益六西格瑪成(chéng)功的因素，有效的獎勵機制是必不可少的。

獎勵可以是物質性的或精神性的，例如當衆表彰，認證等。有一些成(chéng)功的企業將(jiāng)精益六西格瑪的業績與年終評定聯系在一起(qǐ)取得了不錯的效果，或是根據項目實際完成(chéng)的情況給予項目組現金獎勵。

7.缺乏對(duì)于項目提供必要支持的基礎構架

實施項目的團隊需要相應的各方面(miàn)的支持。這(zhè)意味著(zhe)一些基礎構架，例如統計軟件，顧問的支持等都(dōu)是不可或缺的。這(zhè)些基礎構架的支持對(duì)于項目的最終成(chéng)功起(qǐ)著(zhe)相當重要的作用。

8.機械照搬的實施項目

任何項目的實施都(dōu)需要一個特定的環境和過(guò)程，隻是機械地照搬從别處學(xué)到的知識而去實施項目是不會成(chéng)功的。你需要基于事(shì)實了解你們公司特定的組織結構和客戶需求才會有效果，因爲精益六西格瑪是以統計事(shì)實爲出發(fā)點進(jìn)行分析從而得出解決方案的工具。

9.過(guò)于注重統計工具的使用

前面(miàn)講過(guò)，精益六西格瑪是基于統計事(shì)實而進(jìn)行分析的，但我們要注意不要被(bèi)這(zhè)些個工具所束縛。因爲我們是利用這(zhè)些工具進(jìn)行改善活動的，而不是爲了單單爲使用工具而使用。事(shì)實上，據調查，大約有60%-70%改進(jìn)活動并不需要使用統計工具。所以在實施過(guò)程中，是不是用統計工具，需要使用哪些工具要根據項目的實際情況而定。

10.對(duì)于項目的期望過(guò)高，期望盡早見效

由于精益六西格瑪可以從根本上改善公司的一些關鍵性問題，所以領導層對(duì)于項目的期望往往是很高的。但是對(duì)于整個項目如果期望過(guò)高，并希望能(néng)在很短的時間内見到效果那是不現實的事(shì)情。因爲精益六西格瑪是一項需要很多投入，并且正常情況下在3年後(hòu)才能(néng)逐漸見效的系統性項目。過(guò)高過(guò)早的要求項目見效，反而會使項目朝隻追求短期效應而忽視整個公司重點問題的解決上。