論聯合利華：巨獸的思維方式——重慶快消品咨詢公司觀點

聯合利華在京華茶葉上摔的跟頭自然很“疼”。但是，這(zhè)并不妨礙其在中國(guó)通過(guò)運用品牌收購武器來獲得成(chéng)功。在聯合利華其他幾個經(jīng)典的國(guó)内收購案例中，我們可以進(jìn)一步理解這(zhè)隻巨獸的思維方式。 

聯合利華中國(guó)公司的溝通經(jīng)理吳亮數了數聯合利華在中國(guó)投入的品牌，總共10個。“洗滌化妝品牌有力士、旁氏、奧妙、中華、金紡、潔諾、凡士林，食品品牌有家樂、立頓及老蔡。”但是在1999年，這(zhè)個數字是13，其中還(hái)有京華茶葉、美加淨牙膏以及蔓登琳冰淇淩。 

10多年來，在中國(guó)被(bèi)聯合利華收購的品牌最終留下的并不多。而聯合利華也并不避諱很多收購本身就沒(méi)有保留原來品牌的計劃，因爲所有的品牌其最終目的都(dōu)是幫助企業更好(hǎo)地獲得利潤。 

1999年，聯合利華利用旗下占有世界15%市場份額的冰淇淩品牌“和路雪”收購了另一個在華南和華東地區很有名氣的冰淇淩品牌“蔓登琳”。冰淇淋因爲是冷凍食品，必須在冷凍時運輸，它的銷售方法和渠道(dào)也因此變得與衆不同。當時蔓登琳在華東和華南地區鋪點已經(jīng)相當成(chéng)功，爲了節約資金，加速銷售網絡建設，收購蔓登琳成(chéng)了最快捷的方式。收購之後(hòu)僅一年，針對(duì)中國(guó)冰淇淋消費者對(duì)價格的偏好(hǎo)，和路雪推出一系列2元左右中低價位的冰淇淋，徹底取代了蔓登琳的市場地位和作用。蔓登琳在完成(chéng)了渠道(dào)網點的轉接任務後(hòu)，逐漸在市場上銷聲匿迹。 

與收購蔓登琳的簡單明了相比，1994年聯合利華與上海牙膏廠合資建廠的故事(shì)要複雜得多。 

當年在合資公司3000萬美元的資本中，聯合利華以1800萬美元現金入股，取得控股權；上海牙膏廠以土地廠房和設備作價1200萬美元入股，占40%的股份。合資公司中聯合利華的投入品牌是“潔諾”和“皓清”，上海牙膏廠投入的品牌是"中華"和"美加淨"。"中華"和"美加淨"的品牌采用的是聯合利華租賃使用的方式，租賃費爲其年銷售額的1.8%。合同規定，雙方到2000年要對(duì)品牌做一個回顧，如果期末銷量低于期初銷量，那麼(me)上海牙膏廠有權將(jiāng)品牌收回。 

恰恰在2000年，上海牙膏廠堅決地收回了美加淨這(zhè)個品牌。因爲“由于美加淨的定位與聯合利華的牙膏品牌有重疊，聯合利華在中國(guó)牙膏市場站穩腳跟之後(hòu)不久就下了殺手。”證據是：1994年雙方合資之初，美加淨牙膏在中國(guó)可以算得上是威名赫赫，年銷量6000萬支，出口量全國(guó)第一。但到2000年被(bèi)收回時，年銷量卻隻有2000萬支（聯合利華指出1994年牙膏都(dōu)是75克裝的，但是現在都(dōu)是125克裝的。當然，銷量下降是肯定的），甚至已經(jīng)有3年沒(méi)有在國(guó)内媒體上做廣告了。 

對(duì)于這(zhè)件當時鬧得沸沸揚揚的事(shì)情，聯合利華一位内部人士的解釋是：“當初聯合利華考慮到美加淨與中華兩(liǎng)個品牌的市場細分并不明顯。在近似的市場定位上，它們隻能(néng)互相影響品牌的發(fā)展，所以與中方商定美加淨主要用作出口東南亞。而不久後(hòu)就發(fā)生了亞洲金融危機，人民币不貶值造成(chéng)變相升值30%，美加淨成(chéng)本大幅度上升，出口明顯受到非常大的影響。”不用說，聯合利華當然不會幹賠本的買賣。 

與之相反的是有著(zhe)47年曆史的中華牌牙膏，作爲美加淨牙膏的兄弟，它卻不可思議地成(chéng)爲了聯合利華一個不可或缺的本地品牌。“中華牙膏在中國(guó)人心中有著(zhe)不可替代的位置。”聯合利華全球投資關系部官員阿·卡克思說，“無論是上海牙膏廠、聯合利華還(hái)是消費者都(dōu)無法否認它的市場地位，它在中國(guó)競争激烈的牙膏市場中份額最大，當然無可争議地被(bèi)聯合利華發(fā)展成(chéng)旗下的主力。”  

實際上，“中華”品牌的保留，除了這(zhè)個牌子在中國(guó)的影響力的确很大外，也是因爲其相對(duì)低價的市場定位，是聯合利華牙膏産品系列中一個重要的補充。 

有意思的是，聯合利華1994年與上海牙膏廠合資時引進(jìn)的自有牙膏品牌“皓清”，雖然因爲含有漱口水配方，受到部分消費者的歡迎，但因定價過(guò)高，市場份額很小。聯合利華曾經(jīng)想過(guò)降價，但是發(fā)現降價將(jiāng)會擠壓自己另一個中檔品牌“潔諾”的空間，而如果“潔諾”調整價格，那麼(me)就將(jiāng)影響“中華”的收入。于是兩(liǎng)年之後(hòu)，“皓清”主動退出了中國(guó)市場。 

而更有意思的是，原本中方與聯合利華的協議是在中華和潔諾品牌上的廣告投入是6比4，但是現在實際上潔諾的投入已經(jīng)非常小了，對(duì)中華的品牌投入甚至占了總額的99%。按照這(zhè)個趨勢，有了市場銷量第一的中華，潔諾在中國(guó)不久也很可能(néng)被(bèi)聯合利華所放棄。 

在這(zhè)一系列品牌的取舍之中，我們既可以看到聯合利華這(zhè)隻跨國(guó)巨獸“兇殘”的一面(miàn)，也可以看到其理性的一面(miàn)。歸根結底，聯合利華這(zhè)樣(yàng)的跨國(guó)公司根本沒(méi)有所謂“民族品牌”的概念，無論是收購的牌子還(hái)是自己的牌子，隻要符合它的産品線分布戰略，可以爲聯合利華帶來利潤，其實并沒(méi)有什麼(me)兩(liǎng)樣(yàng)。 

應該說，聯合利華這(zhè)樣(yàng)的跨國(guó)公司在中國(guó)的品牌收購策略，更像是一個擺在桌面(miàn)上的，用最基本商業常識就可以破解的“陽謀”。無論是真心誠意的共同發(fā)展，還(hái)是目的明确的買市場、買時間，抑或是确實在被(bèi)某些企業所采用的“清除障礙”，決定其行爲方式的隻有一個——在經(jīng)濟上劃算不劃算。 

現實的來看，中國(guó)企業與其爲衆多消逝的本土品牌喊冤，倒不如在與跨國(guó)公司談判的時候多動動腦筋，多掂掂自己的分量。因爲預測一個本土品牌是否可以在追求收益的跨國(guó)公司手中生存下去，并不需要太複雜的邏輯推理。