論必勝客的必勝之道(dào)——重慶快消品咨詢公司觀點

小紅帽作爲VI标志的必勝客（PIZZAHUT），目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在全球近百個國(guó)家，每日接待超過(guò)400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。依托百勝集團強大的資金、運做實力，必勝客已在營業額和餐廳數量上成(chéng)爲全球第一的比薩連鎖餐廳企業。而在我國(guó)，必勝客也已在50多個城市開(kāi)設了187家店鋪，成(chéng)功的搶占了中高級快餐的至高點。是什麼(me)使必勝客能(néng)夠無往不勝呢？在筆者看來，必勝客能(néng)夠成(chéng)功，不是赢在“過(guò)程”，而是赢在“起(qǐ)點”。

1 品牌定位，運營體系的起(qǐ)點

　　品牌定位是建立一個與目标市場有關的品牌形象的過(guò)程與結果，它首先必須執行品牌識别，并要切中目标消費群，同時創造差異化的優勢。它是以競争導向(xiàng)爲基礎的，它選擇消費者重視但又未被(bèi)直接競争品牌所沒(méi)能(néng)占據的一個位置，挑選出跟競争對(duì)手不一樣(yàng)的活動，并爲消費者提供一套獨特的價值。而縱觀國(guó)内時尚餐飲機構，惟有麥、肯（麥當勞、肯德基）兩(liǎng)品牌獨占熬頭。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，必勝客惟有在品牌定位上與二者形成(chéng)鮮明的差别才有可能(néng)占據自己的地盤。那麼(me)，怎樣(yàng)才能(néng)與二者形成(chéng)定位的差異化呢？我們先看下表：

　　從上表中我們不難看出，麥、肯在定位、消費群體及餐廳環境上有著(zhe)較大的相似性。也正是這(zhè)種(zhǒng)相似性，使二者在選址、裝修、定價、食品體系等各方面(miàn)無顯著差異。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，必勝客若想與麥當勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰無異于走入了同質化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現，有别于麥、肯所專長(cháng)的快餐；其次，環境上更加注重品位與格調，有别于麥、肯的卡通化特點；再者，作爲較高級的正餐，人均消費由20元左右上升爲40~50元，從而使消費群體由年輕人及兒童升級爲中青年白領。經(jīng)過(guò)以上差異化的定位，使必勝客在整個運營體系的起(qǐ)點上與麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競争摩擦，也開(kāi)創了屬于自己的藍海。

2 品牌推廣，占領心智的起(qǐ)點

　　2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發(fā)射成(chéng)功。高達9米的必勝客全新标志，被(bèi)噴制到60米長(cháng)的火箭殼體，随著(zhe)火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發(fā)射現場，估計全球有5億觀衆通過(guò)電視實況轉播觀看了這(zhè)一盛況，據說，這(zhè)在航空史上還(hái)是第一次。更有趣的是，在由該火箭發(fā)射升空的太空服務艙内，一名太空旅行者和兩(liǎng)名宇航員將(jiāng)舉行一個特别的必勝客比薩聯歡會，爲此，必勝客與一位“太空廚師”合作創制出了一種(zhǒng)新式太空比薩。

　　從品牌推廣學(xué)上講，借助重大的活動、事(shì)件不僅可以增強品牌的知名度，還(hái)能(néng)夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場景描述發(fā)生在必勝客更換新标志的前夕，依托百勝集團強大的資金及策劃能(néng)力，必勝客在千禧年完成(chéng)了史無前例的一次品牌推廣，同時也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這(zhè)樣(yàng)的策劃，使必勝客有效的與滑稽的麥當勞大叔與慈祥的山德士上校形成(chéng)了認知上的差異，成(chéng)功的占據了中高端消費者心智的起(qǐ)點。

3 體驗營銷，俘獲忠誠的起(qǐ)點

　　必勝客的每家餐廳爲突出休閑氣氛，所有餐廳都(dōu)增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅台、随處可見的廚房小玩具等，還(hái)爲就餐的青年白領量身定制了許多遊戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服務方面(miàn)，在客人被(bèi)服務員領到餐台前坐下後(hòu)，服務員并不在顧客左右。這(zhè)就是“必勝客”的距離式服務，有距離是爲了在客人的感受上造成(chéng)無距離。服務生的“眼力”很好(hǎo)，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，适時提供服務。正是由于這(zhè)一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國(guó)大地上生根發(fā)芽。

　　伯德。施米特博士曾在《體驗式營銷》一書中指出，體驗式營銷是站在顧客的情感、感官、思考、行動、關聯五個方面(miàn)，重新定義、設計營銷的方式。而這(zhè)種(zhǒng)方式則是建立在顧客消費時是理性與感性結合的前提下的。在這(zhè)種(zhǒng)前提下，顧客在進(jìn)行消費時往往帶有許多感性的成(chéng)份，很容易受到環境氛圍的影響。甚至很多人在飲食上不太注重菜品的味道(dào)，而非常注重進(jìn)食時的環境與氛圍。他們要求進(jìn)食的環境“場景化”、“情緒化”，從而能(néng)更好(hǎo)的滿足他們的感性需求。本章節中描述的場景，正是必勝客對(duì)體驗式營銷的極緻發(fā)揮，也是顧客正要購買的體驗價值。“星巴克”的成(chéng)功就在于把自己定位爲一間顧客至上的咖啡店，把滿足顧客情感上的體驗放在了第一位，于是“星巴克”的咖啡香氣彌漫了全球。而“必勝客”則把顧客帶到了優雅與童趣十足的快樂世界，顧客在這(zhè)裡(lǐ)可以品味西式的浪漫經(jīng)典，也可以放下生活中沉重的包袱發(fā)揮“孩子式”的創造力……在輕松與休閑的環境中愉快就餐。最重要的是，就在這(zhè)不知不覺間，必勝客給顧客帶來的感官體驗使使他們忘記了分量、質量與價格，并悄悄的俘獲了忠誠的起(qǐ)點。

4 歡樂美食，捕捉味覺的起(qǐ)點

　　不斷推陳出新是餐飲企業必須要做到的。記得，筆者曾很喜歡去一家叫(jiào)“青海居”的西北菜館吃飯，當時那家菜館的特色菜著(zhe)實征服了很多人的胃口。但是，一年下來後(hòu)，這(zhè)家菜館的經(jīng)營就趨于平淡了——吃來吃去就是那幾道(dào)菜，再好(hǎo)吃也會吃膩。而必勝客卻能(néng)夠始終留住顧客的胃口，這(zhè)不僅是因爲必勝客總在對(duì)美味求新求變，而且還(hái)實行著(zhe)嚴格的規範化品質管理。比如，在特色菜上，必勝客在近些年先後(hòu)推出了“環宇搜奇”系列美食、中西合璧的“臘味豐年”比薩、頗具川味的“蜀中大將(jiāng)”比薩；而在品質管理方面(miàn)，必勝客則嚴格苛守準則，在制作比薩時，始終保證比薩具備四個特質：新鮮餅皮、上等乳酪、頂級比薩醬和新鮮的餡料。餅底一定要每天現做，做餅的面(miàn)粉一般用春冬兩(liǎng)季的甲級小麥研磨而成(chéng)。正宗的比薩一般都(dōu)選用富含蛋白質、維他命、礦物質和鈣質卻低卡路裡(lǐ)的莫紮裡(lǐ)拉（Mozzarella）乳酪。比薩按大小一般分爲三種(zhǒng)尺寸：6寸、9寸、12寸，按厚度分爲厚、薄兩(liǎng)種(zhǒng)；按制作方法又可分爲鐵盤比薩和無邊比薩兩(liǎng)種(zhǒng)等等……

　　可以講，餐飲需求是複雜多變的，其消費口味和消費心理，都(dōu)可能(néng)随著(zhe)社會環境的變化而變化。餐飲企業必須根據自身條件和環境條件的要求，看清餐飲市場的發(fā)展趨勢，選擇适當的營銷方法，才有可能(néng)在激烈的市場競争中獲得成(chéng)功。在這(zhè)方面(miàn)，必勝客的推陳出新，使顧客對(duì)必勝客産生一種(zhǒng)向(xiàng)往與期待；而始終如一的按照流程管理，又會使每個顧客産生由衷的信賴，最終捕捉味覺的起(qǐ)點。

5 本土策略，市場營銷的起(qǐ)點

　　事(shì)實證明，很多洋企業，甚至世界五百強在進(jìn)入中國(guó)後(hòu)都(dōu)不同程度的出現了水土不服的症狀。其根本原因就在于這(zhè)些企業照搬照拿過(guò)去的成(chéng)功經(jīng)驗，沒(méi)有在營銷策略、人力資本等方面(miàn)實行本土化策略，犯了經(jīng)驗主義的錯誤。可以這(zhè)樣(yàng)說，一個國(guó)際型企業在進(jìn)入陌生環境時，能(néng)否實行本土策略將(jiāng)是市場營銷這(zhè)場戰争成(chéng)敗的起(qǐ)點。而在這(zhè)一點上，必勝客做的尤爲出色。其中必勝客做到了：

　　★原料本土化。必勝客以前70%的原料依靠進(jìn)口，現在本土采購的份額已經(jīng)占了95%.大量原料本土化，不僅使原料的新鮮度大大增加，并且節省了大量物流及采購成(chéng)本，最終在價格上使消費者得到實惠。

　　★産品本土化。必勝客入華後(hòu)先後(hòu)推出了一系列華夏美食精品，中華數千年的飲食文化與比薩的結合，不僅能(néng)使消費者嘗到了合适的口味，還(hái)展現了一個國(guó)際型企業的風範，博得了顧客的贊賞。

　　★人才本土化。隻有國(guó)人才更了解國(guó)人。必勝客自開(kāi)出第一家店鋪後(hòu)，一直緻力于中高層的本土化，從而爲開(kāi)展适合中國(guó)國(guó)情的營銷打下了堅實的基礎。

　　21世紀的企業，必須成(chéng)爲以人爲本的企業，而不是以物爲中心的企業。筆者之所以認爲必勝客是赢在“起(qǐ)點”，其根本原因就在于必勝客已經(jīng)完全采用了“以市場爲導向(xiàng)”的指導方針，無論是品牌定位、品牌推廣、體驗營銷、歡樂美食或是本土策略，都(dōu)是必勝客深挖消費者需求後(hòu)的結果。而當把“結果”應用在“起(qǐ)點”之時，那麼(me)離必勝的距離也就隻有一步之遙！