本土零售企業爲何競争力差？——伍略顧問談快消品行業

我國(guó)本土零售企業主要集中于超市、百貨店、專業店、購物中心、家居建材店等主要業态。其中，在超市、百貨店類零售業态上競争力要普遍弱于外資零售企業。2000年至2003年，本土連鎖超市主要是在當地做大、做強，比如廣州的好(hǎo)又多、武漢的中百、北京華聯等。而在這(zhè)些大型超市的競争下，原來的中小型超市要麼(me)被(bèi)兼并、要麼(me)被(bèi)吸收爲加盟商、要麼(me)就是倒閉。而從2004年開(kāi)始，随著(zhe)我國(guó)全面(miàn)放開(kāi)外資零售企業進(jìn)入，大量本土超市在競争中被(bèi)淘汰，長(cháng)春恒客隆、杭州家友、廣州家誼等老牌超市也難以幸免。沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資零售企業的市場份額不斷上升，并通過(guò)獨資、并購等主要擴張方式，不斷向(xiàng)中西部地區和中小城市滲透。

分析本土零售企業競争中落敗的共同原因，主要有以下幾點：

（1）盲目進(jìn)行低水平擴張，缺乏科學(xué)合理的規模擴張策略。沒(méi)有與當地消費者的偏好(hǎo)、習慣等很好(hǎo)的融合。管理跟不上擴張的步伐，人才匮乏、管理不力，導緻單店盈利差甚至虧損。

（2）低水平的價格競争是其主要競争手段，缺乏差異化競争的策略與方法。前面(miàn)提到了大量本土超市在與外資超市的競争中被(bèi)淘汰，也有一些例外，比如上海聯華通過(guò)選擇“生鮮”作爲經(jīng)營特色，建立全國(guó)性的采購網和生鮮食品供應基地，以規模采購打造高質低價的“生鮮”個性，在衆多外資超市的激烈競争中牢牢占據一席之地。但這(zhè)隻是少數，大多數本土超市仍然缺少差異化競争的意識與策略，一味進(jìn)行惡性價格競争。

（3）品牌資産缺乏。從品牌角度來看，本土零售企業更是不能(néng)與外資零售企業相提并論，要知道(dào)，品牌才是零售商克敵制勝的關鍵，是其所有競争策略的根基。

（4）大多數本土零售企業區域性較強，規模較小，而沃爾瑪、家樂福等外資零售企業卻有著(zhe)全國(guó)性的采購、物流網絡，能(néng)夠大幅度壓低成(chéng)本，提高價格競争能(néng)力。像北京王府井百貨、武漢中百集團、山東濰坊百貨、江蘇蘇果超市等，大多限于本省市，規模較小，在與外資零售企業的對(duì)抗中成(chéng)本上不占優勢。雖然本土零售企業在超市、百貨店類業态上不敵外資零售企業，然而在家電零售行業上卻有著(zhe)更強的競争力，比如國(guó)美、蘇甯。當然這(zhè)隻是個例，但分析其成(chéng)功的經(jīng)驗對(duì)于總結我國(guó)大多數本土零售企業競争力較差的原因卻有著(zhe)非常大的啓迪性。下面(miàn)通過(guò)對(duì)國(guó)美案例的簡單介紹，總結其成(chéng)功的經(jīng)驗所在。

2004年左右，家電流通領域的競争日益加劇，其中最爲激烈的當屬國(guó)美、蘇甯、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭之間的争鬥。當時的市場格局是：任何一家家電連鎖企業僅僅依靠内生式增長(cháng)，都(dōu)很難在競争中遙遙領先。國(guó)美在這(zhè)時候采取了“先易後(hòu)難”的并購戰略，先拿下一些地方性的家電連鎖企業，然後(hòu)再瞄準全國(guó)性發(fā)展的、排在前幾名的企業。國(guó)美并購永樂、大中的事(shì)件已經(jīng)不用多說，而國(guó)美此前的多次并購并不廣爲大衆所知：2005年4月，國(guó)美電器成(chéng)功收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及其全部家電零售網絡；2005年8月，國(guó)美收購深圳易好(hǎo)家商業連鎖有限公司全部股權；2005年11月，國(guó)美收購武漢中商家電；2005年12月，國(guó)美成(chéng)功收購江蘇金太陽家電品牌及其全部家電連鎖網絡。如今的國(guó)美，已經(jīng)成(chéng)爲一個超級連鎖品牌和龐大的商業帝國(guó)：銷售規模超越1200億，在全國(guó)數百個城市中擁有了1200多個店面(miàn)，幾乎是除少數偏遠省份外都(dōu)有國(guó)美店的存在。外延式擴張之後(hòu)，國(guó)美把眼光向(xiàng)内，繼續錘煉内功，通過(guò)内部提升、管理變革等提高單店盈利。并開(kāi)始逐步細分市場，著(zhe)力在門店間制造差異化，將(jiāng)其分爲旗艦店、标準店、專營店、社區店。旗艦店配置高端産品，滿足高端客戶的需求，以應對(duì)百思買等的競争。

分析國(guó)美成(chéng)功的原因，主要是正确的競争策略選擇。初期主要采取了橫向(xiàng)并購的規模擴張策略，通過(guò)并購當地的主流家電連鎖企業，最大程度地避免和競争對(duì)手打消耗戰，快速地切入當地的主流市場，從時機上争取到了對(duì)于市場的主動權；後(hòu)期注重對(duì)内涵的打造，在産品質量、服務、品牌形象等方面(miàn)下足功夫，并根據市場形勢的變化，競争對(duì)手的變化，調整策略，開(kāi)始适度差異化競争。通過(guò)正反兩(liǎng)方面(miàn)的分析，可以看出，宏觀層面(miàn)上，我國(guó)本土零售企業競争力差的主要原因是：競争策略失當，沒(méi)有根據市場形勢選準競争策略，并随著(zhe)市場形勢的變化而适當調整。在具體的策略實施上也存在問題，缺乏科學(xué)合理性。