談哇哈哈當家人宗慶後(hòu)——伍略顧問談快消品行業

有人說，在過(guò)去的20年中，讓幾乎每個中國(guó)人都(dōu)掏錢買過(guò)的品牌不會超過(guò)三種(zhǒng)，其中便有娃哈哈。從兒童營養液到果奶、純淨水、非常可樂、營養快線……娃哈哈年年推陳出新,獨創的"聯銷體"營銷模式讓國(guó)際大鳄可口可樂亦無可奈何,宗慶後(hòu)堪稱過(guò)去30年來最具進(jìn)取心的企業家。

宗慶後(hòu)性格相對(duì)内斂,交遊不廣,媒體溝通能(néng)力也不算強。"我這(zhè)一輩子都(dōu)很坎坷。"42歲開(kāi)始創業的宗慶後(hòu)回憶道(dào):"可能(néng),這(zhè)使得我有一個比較好(hǎo)的心态。"

他在經(jīng)營上的一個突出特點是對(duì)企業的絕對(duì)控制,曾經(jīng)有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過(guò)宗的簽字。宗本人對(duì)此也并不諱言,2010年他在清華大學(xué)演講時提到,經(jīng)營者要強勢開(kāi)明。"強勢就是要做到令行禁止……要做到強勢,經(jīng)營者必須懂行……讓員工信得過(guò)","……讓員工怕你而不恨你"。

娃哈哈日均銷售收入超過(guò)1億元,員工近2萬名,這(zhè)樣(yàng)的龐大企業竟然連一個副總經(jīng)理都(dōu)不設。宗慶後(hòu)曾說:"我用不著(zhe)副總經(jīng)理,那隻會讓效率變低。"宗慶後(hòu)坦言,他并不喜歡看市場模型之類的複雜分析,在他看來,自己的直覺和經(jīng)驗比任何調研和分析更加準确。"我一年到頭都(dōu)在全國(guó)各地跑市場,所有的意見都(dōu)是從實踐中來的,我知道(dào)老百姓最需要什麼(me)。"他認爲做企業就像打仗,抓住了機會就能(néng)一舉成(chéng)功,而要迅速抓住市場商機,必須确保"決策"和"執行"兩(liǎng)大關鍵管理環節的有效和迅捷,減少中間環節。雖然也有一些錯誤決策,如娃哈哈童裝回報并不理想,但他總能(néng)夠靈活地控制風險,适時改變。娃哈哈發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生因爲決策錯誤給企業帶來的重大挫折(與達能(néng)合作也許是唯一的例外)。

與扁平的公司結構對(duì)應的是直接下屬衆多。宗慶後(hòu)說"我的直接下屬……一百來個人"。對(duì)于管理幅度過(guò)大的疑問,宗慶後(hòu)的回答是"這(zhè)些人是……一步步培養起(qǐ)來的,他們的個性能(néng)力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線"。他可以一夜之間撤換公司的人事(shì)部長(cháng)、生産部長(cháng),也可以不經(jīng)過(guò)銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區銷售經(jīng)理的職務。"娃哈哈現在實行計劃和批準制度,我負責制訂計劃、批準預算,這(zhè)個計劃指的是月度計劃"。雖然娃哈哈實施了分級授權制度,但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶後(hòu)手中。娃哈哈營銷方面(miàn)的任何決策,任何産品的包裝、價格、廣告等,都(dōu)是宗說了算。設備的引進(jìn)、生産線的安裝、廠房的設計,許多時候他也要親自過(guò)問、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種(zhǒng)産品,他對(duì)産品的包裝參數了如指掌,模具研發(fā)時他都(dōu)在場參加論證。如果宗慶後(hòu)出差在外,辦公室每天晚上要給他關于營銷、生産、采購等方方面(miàn)面(miàn)的幾十份傳真,由他電話指示或簽字後(hòu)傳回。就連每月的銷售通報都(dōu)是他親自撰寫。

以身作則也是宗慶後(hòu)中國(guó)式管理風格的特點,他本人生活樸素,幾乎沒(méi)有娛樂。"員工看到我比他們還(hái)辛苦,當然也就心甘情願地跟著(zhe)幹。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的。""我覺得中國(guó)企業領導者比西方領導者需要更高的情商……中國(guó)還(hái)是要講究人情味和情面(miàn)的"。宗慶後(hòu)認爲,"在企業的發(fā)展過(guò)程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業生涯的發(fā)展尤爲重要。"

2007年,在與達能(néng)的企業控制權之戰中,面(miàn)對(duì)對(duì)手運用全球資源施加的巨大壓力,宗慶後(hòu)沒(méi)有動搖。針對(duì)當時爆出一些宗本人的負面(miàn)新聞,宗表示,"他們要我的命!我總不能(néng)連老命都(dōu)沒(méi)了,還(hái)談什麼(me)企業家形象。"在與達能(néng)的那場争鬥中,娃哈哈員工和經(jīng)銷商"一邊倒"地站在了宗慶後(hòu)這(zhè)一邊。"他的個性能(néng)激起(qǐ)人毫不摻假的忠心",一位熟識宗慶後(hòu)的記者感歎說。

在企業内部,娃哈哈強調"家文化","把每個員工都(dōu)當作自己的家庭成(chéng)員一樣(yàng)看待"。員工可以享受過(guò)節費、旅遊假和報銷額度。然而家文化也給宗慶後(hòu)帶來了苦惱,因爲員工變得越來越依賴他的決策。"過(guò)去我們是親情文化,一般也不會撤職。"現在,娃哈哈實行競争上崗和末位淘汰,"打破親情文化"。出生于1945年的宗慶後(hòu)已經(jīng)臨近退休年齡,他曾經(jīng)承認,"在娃哈哈,沒(méi)有我,以後(hòu)的發(fā)展的确會出現問題"。