伍略顧問談三線市場快速消費品經(jīng)銷商轉型戰略

一、三線市場快消品經(jīng)銷商轉型面(miàn)臨的三種(zhǒng)困境

（一）在轉型問題上的左顧右盼

1.對(duì)轉型存在認識上的不足

三線經(jīng)銷商長(cháng)期依靠自己在市場中的感覺，打拼出了一片天地。過(guò)去的成(chéng)功成(chéng)爲他們立足于市場的“資本”，同時也成(chéng)爲他們的“包袱”。另外，許多經(jīng)銷商存在“小富即安”的思想，特别是一些地方性的大戶，雖然在硬件條件上實力還(hái)可以，但是市場競争力弱、反應遲鈍，這(zhè)使其陷入了市場運作無爲的“短闆效應”，當市場成(chéng)熟起(qǐ)來後(hòu)，廠家必然從對(duì)市場的粗放經(jīng)營轉入集約化經(jīng)營，而此時經(jīng)銷商簡單的分銷職能(néng)難以勝任廠家整合營銷模式的要求，最終逃脫不了被(bèi)淘汰的命運。

2.對(duì)經(jīng)營路徑的依賴

在路經(jīng)依賴的思路下，傳統經(jīng)銷商雖代理的品牌數量越來越多，但總規模卻是縮小了。經(jīng)銷商不堪忍受其銷量規模下降，進(jìn)一步代理大量各種(zhǒng)品牌，希望“東邊不亮西邊亮”，這(zhè)樣(yàng)就陷入另一種(zhǒng)粗放經(jīng)營。經(jīng)銷商轉型本來是通過(guò)做深做透來獲得業績成(chéng)長(cháng)的空間，但由于“路經(jīng)依賴”，經(jīng)銷商無法進(jìn)入精細化營銷的狀态，結果戰線拉長(cháng)了，精力分散了，無疑處于困境之中。

3.不知如何轉型

三線經(jīng)銷商不能(néng)清楚地認識面(miàn)對(duì)市場。大多數經(jīng)銷商的成(chéng)功是抓住了市場的一個機會而成(chéng)長(cháng)出來，但攻城易、守城難，許多經(jīng)銷商并沒(méi)有在成(chéng)功之後(hòu)認真分析身處的市場，他們清楚在自己這(zhè)個區域内有幾個競争對(duì)手，卻缺乏對(duì)他們的深度關注，不了解消費者需求，也不了解自己的客戶（沒(méi)有詳細的客戶資料），更不清楚産品的出貨點。

（二）轉型過(guò)程中遭遇管理瓶頸的挑戰

1.人員管理上。家庭成(chéng)員管理爲主要管理模式，沒(méi)有規範的制度，缺乏硬約束，随意性大，業務員的工作處于典型的結果管理，導緻業務人員不穩定，業務能(néng)力得不到系統的提升，組織的業績也總是在一個水平上徘徊，陷入了“玻璃頂效應”。

2.庫存管理上。不能(néng)做到基本的先進(jìn)先出，缺乏對(duì)産品的批号、品種(zhǒng)等管理，沒(méi)有安全庫存的概念，産品組合缺乏科學(xué)性，往往看到市場中什麼(me)好(hǎo)出貨就進(jìn)什麼(me)，導緻倉庫中總是有一些積壓的貨物，造成(chéng)庫存資源的浪費，流動資金的沉澱等。

3.财務管理上。許多經(jīng)銷商依舊懷揣一本糊塗賬，缺少基本的财會制度，沒(méi)有制定一套财産和物資的控制流程辦法，導緻經(jīng)銷商自己不清楚流動資金的情況，把組織的錢當成(chéng)是家裡(lǐ)的錢随意支配，工作效率不高，浪費嚴重，甚至有家庭成(chéng)員的“貪污”現象。

（三）轉型過(guò)程中缺乏保障

1.缺乏專業人才的支持。從快消品行業環境來看，渠道(dào)扁平化和終端營銷是大勢所趨，經(jīng)銷商要在這(zhè)種(zhǒng)市場洗牌壓力下生存下來，需要逐漸從家庭式管理向(xiàng)公司型管理變革，最終成(chéng)爲銷商公司，從專業化管理中獲取競争力，這(zhè)些都(dōu)離不開(kāi)專業人才的支持。然而，在三線市場中，受人才資源的約束，職業經(jīng)理、專業市場人員等營銷、經(jīng)營專門人才比一線、二線城市要稀缺得多。 “一將(jiāng)難求”是三線市場經(jīng)銷商面(miàn)臨的一個較難解決的問題，即使從其它市場聘請專業人才，他們往往也由于薪酬、與老闆的關系等原因而待不長(cháng)。

2.生活保障。這(zhè)個問題非常現實，很多三線市場的經(jīng)銷商是舉家創業的，雖然積累了一些資金，但從長(cháng)遠來看，他們的家庭還(hái)是缺少保障的，他們沒(méi)有醫保、沒(méi)有社保，更沒(méi)有失業保險，一旦經(jīng)營不良，整個家庭可能(néng)而因此陷入貧困。而在轉型過(guò)程中，許多變數使經(jīng)銷商對(duì)此問題甚爲擔心。

二、三線市場快消品經(jīng)銷商轉型的對(duì)策

傳統經(jīng)銷商還(hái)是具有内在優勢和外在機會：1、他們掌握著(zhe)傳統銷路，對(duì)當地的市場還(hái)是了解的；2、他們的規模小，具有較高的靈活性和變革性，适應力強；3、三線市場多數經(jīng)銷商都(dōu)面(miàn)臨著(zhe)同樣(yàng)的困境，他們還(hái)是可以從“短闆”中尋求比較優勢，他們還(hái)處于變革性很強的發(fā)展型組織形式上，學(xué)習能(néng)力與變革能(néng)力都(dōu)很強，隻要思路對(duì)頭，很容易适應市場，但轉型過(guò)程是複雜的，也是長(cháng)期的過(guò)程。他們應該做到：經(jīng)營觀念和經(jīng)營模式的轉變。經(jīng)營觀念要從推銷觀念轉變爲營銷觀念，苦練内功，提高營銷水平和豐富競争手段；經(jīng)營模式從銷量導向(xiàng)型轉變爲精耕細作型，靠能(néng)力吃飯而非單純靠市場機會。

筆者以此爲出發(fā)點，提出以下對(duì)策：

（一）經(jīng)銷管理标準化和規範化。

1.人員管理。對(duì)員工進(jìn)行工作安排和發(fā)展規劃是必不可少的一個管理内容，确保各級員工按照相應的标準進(jìn)行工作，一環套一環地爲消費者提供快速而有效地服務。經(jīng)銷商應爲此建立起(qǐ)相關方面(miàn)的人員工作與管理制度，做到簡潔、實用和易執行即可，一切爲了銷售服務。

2.銷售管理。銷售管理是經(jīng)銷管理中的核心内容，涉及一線銷售工作中的方方面(miàn)面(miàn)，例如銷售服務、售後(hòu)服務、銷售産品登記與統計、銷售其它細節工作等。實際操作中，員工們面(miàn)對(duì)的就是一個龐大的銷售管理系統。

3.進(jìn)貨管理。進(jìn)貨管理主要做好(hǎo)訂與收貨計劃、款項支付計劃、産品質量監控、和新廠家品牌與産品深入考察及戰略代理工作。這(zhè)類工作隻能(néng)由專人負責，一般由1名經(jīng)理和1到2名普通員工負責即可，工作要求細心、嚴謹、守時。

4.庫存管理。庫存管理主要做好(hǎo)進(jìn)貨登記與統計、出貨登記與統計、退貨登記與統計、庫存産品登記與統計工作。此類工作難度不大，隻要員工細心，即可做得十分到位。

（二）完善組織結構及其功能(néng)，實現從“地方武裝”向(xiàng)“正規軍”轉變

根據轉型的要求，經(jīng)銷商初期應該至少設置3個部門：市場部、人事(shì)部、财務部。

1.市場部。從現實看，該部門承擔營銷職能(néng)，包括：産品銷售和市場規劃（初期，由于組織人員少，還(hái)需要承擔物流和客服的職能(néng)），通過(guò)開(kāi)拓市場、開(kāi)發(fā)客戶（顧客）、挖掘需求，引導組織成(chéng)長(cháng)。具體說來，第一，借助于市場或客戶（顧客）需求動力，引導整個組織成(chéng)長(cháng)；第二，把争奪市場的競争壓力傳遞到組織内部，促進(jìn)組織功能(néng)或結構的強化，以及引導組織有效配置資源；第三，依靠組織結構性力量，跟蹤和響應市場或客戶（顧客）需求變化，深化與客戶（顧客）的聯系，謀求組織的長(cháng)期穩定的發(fā)展。

2.人事(shì)部。從三線經(jīng)銷商實際情況來看，人事(shì)部初期的職能(néng)應該定位于：隊伍建設、人才招聘和培訓以及激勵制度的制定與實施。

3.财務部。該部門的設立主要是爲了改變傳統經(jīng)銷商隻有一本糊塗賬的狀态，保證資金運行的安全和效率，防止财産的流失。從外部引入财會專業人員是保證該部門正常運行的基本條件，這(zhè)需要人事(shì)部的支持。

（三）走合作的道(dào)路

變革的道(dào)路是曲折和艱難的，如果經(jīng)銷商自己孤身奮戰，往往所取得的效果不明顯甚至沒(méi)有效果，走合作道(dào)路是擺脫這(zhè)一困境的一個有效途徑。

1.與廠家進(jìn)行合作。經(jīng)銷商轉型對(duì)于其自身是有利的，對(duì)于其上遊的企業來說同樣(yàng)有好(hǎo)處。因此，經(jīng)銷商要充分利用廠家的相關資源。

2.學(xué)會與競争對(duì)手合作。經(jīng)銷商需轉變觀念，競争對(duì)手即幫手。一方面(miàn)，多一個競争對(duì)手，就多一個學(xué)習的機會，可以直接學(xué)習競争對(duì)手的長(cháng)處，借鑒其成(chéng)功案例，從其失敗中吸取教訓，這(zhè)樣(yàng)自己也可以少走彎路；另一方面(miàn)，自己和競争對(duì)手在某些方面(miàn)的資源可能(néng)互補，比如，自己善于運作城市市場，短于鄉鎮市場的運作，而競争對(duì)手卻與自己相反，這(zhè)樣(yàng)兩(liǎng)者在城市市場和鄉鎮市場資源上是可以互補的，在物流、客戶資源及運用成(chéng)本等方面(miàn)可以節省不少，共同承擔市場的風險。這(zhè)對(duì)于經(jīng)銷商轉型來說是一個非常現實的選擇。