伍略顧問談五糧液集團的品牌運營與資本擴張

一、品牌運營與資本擴張的關系

企業經(jīng)營方式自商品經(jīng)濟以來經(jīng)曆從産品經(jīng)營型向(xiàng)資本經(jīng)營型、從資本經(jīng)營型向(xiàng)品牌經(jīng)營型二次質的飛躍。品牌運營是企業以品牌爲核心，建立在産品經(jīng)營基礎上的一系列綜合性策劃的系統工程。其核心内容主要包括品牌創建、品牌推廣、品牌發(fā)展以及品牌保護等。資本擴張是指企業利用對(duì)資源的控制力以擴大産出能(néng)力或是對(duì)資源的重組以提高其産出效益，可以分爲企業内部積累型資本擴張和企業外部交易型資本擴張。企業以品牌爲主導來關聯、帶動、組合其它資源、資本，從而取得最大經(jīng)濟效益和社會效益的一種(zhǒng)經(jīng)營活動和經(jīng)營模式就是品牌資本運營。品牌資本運營以品牌運營實現資本擴張已成(chéng)爲當今企業資本擴張的重要方式。

1.品牌創建、品牌推廣是實現内部積累型資本擴張的有效方式

企業的内部積累型資本擴張是企業通過(guò)内部的資本積累而形成(chéng)的資本規模的擴張。創建品牌、推廣品牌、累積品牌資産是品牌積累運營階段，也是品牌資本運營的基礎，需要投入大量的人力、物力、财力和智力。需要在産品質量、生産規模、人才科技、廣告宣傳等多種(zhǒng)因素的綜合作用下，逐漸提高品牌的知名度。企業品牌資産的累積過(guò)程，既是企業實力不斷壯大的過(guò)程，也是品牌資本逐步積累的過(guò)程。在這(zhè)個過(guò)程中，企業的整體素質、信用和形象漸漸翻升，無形資産得到空前的擴張。

2.品牌發(fā)展是實現外部交易型資本擴張的重要方式

品牌發(fā)展包括品牌拓展以及品牌擴張。品牌拓展是指將(jiāng)品牌從原産品拓展到與之相關聯的其他相關産品上,如海爾集團在創建、推廣“海爾”電冰箱後(hòu)，又相繼開(kāi)發(fā)了“海爾”電視機、空調、洗衣機等家電系列産品；或拓展到與本品牌原産品完全不同的新領域産品上,從而産生品牌拓展效應,爲企業帶來新的巨大經(jīng)濟效益，如海爾集團在家電産業建立了“高品質、優質服務”的品牌形象後(hòu)，又開(kāi)始涉足房地産、酒店、金融等行業。品牌擴張,是指依靠品牌這(zhè)個以企業文化爲内涵的無形資産盤活有形資産,實施兼并重組,以品牌資産投資入股,以低成(chéng)本實現資本擴張。如海爾集團從1991年起(qǐ)就在實施品牌擴張，先後(hòu)兼并、控股了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資産達15億元之多。

3.品牌保護是資本擴張成(chéng)功的保障

品牌保護是指品牌形象及品牌自身利益的保護。無論是在品牌創建、品牌推廣，還(hái)是在品牌拓展和品牌擴張時都(dōu)應首先考慮品牌保護，特别是在品牌拓展和品牌擴張時，不能(néng)爲了眼前經(jīng)濟利益，而過(guò)度擴張品牌，這(zhè)樣(yàng)會傷害品牌形象，忽略對(duì)品牌的保護，會導緻品牌資本流失、貶值，甚至從市場上消失。依托品牌運營實現資本擴張不是品牌資本運營的最終目标，品牌資本運營的終極目标是運用品牌資本擴大企業規模的同時，提升品牌資本價值，實現企業價值增值最大化。

二、案例分析與啓示

1.“五糧液”案例分析

“五糧液”的誕生地在中國(guó)的酒都(dōu)四川省宜賓市，1909年因其“集五谷之精華而成(chéng)玉液”，遂命名爲“五糧液”。自1915年首獲“巴拿馬萬國(guó)博覽會”金獎以來，“五糧液”又相繼在世界各地的博覽會上共獲近四十次金獎。1990年，“五糧液”在中國(guó)榮獲首屆“中國(guó)十大馳名商标”。1994年以前，五糧液集團僅有“五糧液”和“尖莊”兩(liǎng)個品牌。1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現金入川，與五糧液酒廠達成(chéng)協議：由五糧液酒廠負責研制生産一種(zhǒng)中低度酒，由福建邵武糖酒公司總經(jīng)銷，産品被(bèi)命名爲“五糧醇”，同時也首創了買斷經(jīng)營方式。1995年五糧醇酒的銷量就達1 670噸，銷售收入6 600多萬元，新增利稅1 000多萬元。

五糧醇酒的成(chéng)功，使五糧液集團認識到了品牌運營的重要性，并將(jiāng)買斷經(jīng)營方式迅速運用到品牌擴張中，爲企業帶來了新的巨大經(jīng)濟效益,同時也拉開(kāi)了五糧液集團資本擴張的序幕。1998年，五糧液集團改造了買斷經(jīng)營模式，用OEM模式分别與北京新華聯、湖南浏陽河共同開(kāi)發(fā)了“金六福”和“浏陽河”品牌。到2001年，“五糧液”旗下的品牌已經(jīng)有69個系列，100多個子品牌，200多種(zhǒng)規格的産品。2003年，五糧液集團實現産品銷售收入121億元，利稅較上年同期增長(cháng)12.48%，資産總額達158億元，分别爲1984年的822倍、361倍和661倍。

五糧液集團的品牌運營經(jīng)曆了品牌創建和推廣、品牌發(fā)展、品牌保護三個階段。從1995年起(qǐ)，“五糧液”連續17年領跑食品行業品牌價值榜首，其品牌價值從1995的31.56億元上升至2011年的586.26億元，17年間其品牌價值增長(cháng)了近18倍。五糧液集團依托品牌運營實現了資本擴張，但在品牌資本擴張的同時，也出現了一些問題：

(1)資本擴張過(guò)程中侵害到母品牌形象，缺乏品牌保護意識。五糧液集團通過(guò)經(jīng)營買斷和OEM創建了“五糧醇”、“金六福”、“浏陽河”等高品質的産品，但在品牌擴張時其旗下子品牌竟達100多個，使子品牌定位不清晰，甚至大量重複，造成(chéng)子品牌間的過(guò)度競争。同時使母品牌一定程度上被(bèi)透支，大大降低了顧客對(duì)“五糧液”品牌的忠誠度。這(zhè)些問題都(dōu)嚴重破壞了“五糧液”的品牌形象。雖然五糧液集團很快認識到了這(zhè)個問題，并在2003年前後(hòu)先後(hòu)砍掉了旗下的近100個子品牌，僅保留了17個子品牌，但現有的子品牌仍然存在相互競争的問題，如“五糧春”、“五糧神”、“五糧醇”與“五糧液”同屬濃香型産品，而且三個子品牌的定價同屬于中高檔白酒，産品的品質、風格、定價的差異性不大，仍然會在一定程度上導緻母品牌受損。

(2)資本過(guò)度擴張，弱化了企業核心競争力。從1994年到2003年的10年間，“五糧液”的子品牌從2個擴張到了100多個，平均每年延伸10個子品牌。“五糧液”已取代“滬州老窖”成(chéng)爲了濃香型白酒的新代表，是高檔酒的代名詞，而五糧液集團的品牌擴張卻是一味向(xiàng)下的品牌低檔化策略。盡管五糧液集團已經(jīng)消減了旗下的衆多低端子品牌，但目前仍有從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢的尖莊，讓顧客很難區分，“五糧液”究竟是高檔酒的代表，還(hái)是低檔酒的象征。在2010年五糧液股份有限公司的酒類營業收入中，中低價位酒僅占酒類營業收入的22.57%，高價位酒占到了酒類營業收入的77.43%。顯然，高檔酒是“五糧液”的核心競争力之所在。而無限向(xiàng)下延伸的結果，是對(duì)“五糧液”品牌價值的掠奪，是對(duì)“五糧液”品牌核心競争力的嚴重破壞。

(3)資本擴張的同時培育了潛在競争對(duì)手。五糧液集團通過(guò)品牌保護戰略，大量消減了旗下子品牌，緩解了子品牌間的過(guò)度競争，但卻沒(méi)有解決好(hǎo)17個子品牌在不同地域間相互競争的問題。五糧液集團采用的OEM模式，使授權對(duì)象可以在其産品上使用“五糧液”（以公司名的方式），同時授權對(duì)象可以擁有一個屬于自己的産品品牌，這(zhè)就可能(néng)會使子品牌成(chéng)功後(hòu)成(chéng)爲母品牌潛在的競争對(duì)手。實際上這(zhè)種(zhǒng)可能(néng)已經(jīng)成(chéng)爲現實。自1998年第一瓶金六福酒在五糧液集團誕生以來，截至2011年，其銷售額從零做到了幾十億元，品牌價值已達92.86億元。

2.啓示

(1)維護品牌形象，樹立品牌保護意識是資本擴張的前提。經(jīng)過(guò)品牌創建和品牌推廣階段後(hòu)，企業建立了自己的品牌，并使自己的品牌在市場上得到了消費者的認同。進(jìn)入品牌發(fā)展階段，很多企業在取得較好(hǎo)的知名度後(hòu)就放松了對(duì)品牌的後(hòu)期維持、發(fā)展與保護，出現了産品缺乏更新換代、質量下降、售後(hòu)服務不到位等問題，市場份額日益減少，甚至逐漸被(bèi)其他品牌所替代。

(2)提高核心競争力，提升品牌核心價值是資本擴張的目标。企業要在競争中立于不敗之地，必須發(fā)展和提高核心競争力。隻有發(fā)展和提高核心競争力，資本擴張的過(guò)程中才能(néng)維護好(hǎo)品牌形象、提升品牌核心價值。我國(guó)很多企業在資本擴張時，隻是專注短暫的生産規模擴大、市場占有率提升、銷售收入增長(cháng)，而忽視了維持企業長(cháng)期發(fā)展的核心競争力的提高。保健酒領域的茅台不老酒、五糧液保健酒、汾酒竹葉青和張裕三鞭酒，葡萄酒領域的茅台葡萄酒和五糧液國(guó)邑葡萄酒，啤酒領域的茅台啤酒等，都(dōu)沒(méi)有形成(chéng)強大的全國(guó)市場效應。雖然各自在市場上都(dōu)有所斬獲，但卻隻能(néng)以市場跟随者的身份參與市場競争。

(3)防止資本過(guò)度擴張，跟進(jìn)品牌管理。很多企業爲了擴大規模、提高收入，不顧自身條件成(chéng)熟與否、市場商機是否恰當，就迫不及待地實施品牌資本擴張，盲目擴張産品線甚至涉足并不熟悉的行業，造成(chéng)資本過(guò)度擴張，使人、财、物和管理各方面(miàn)資源分散。而且在品牌資本擴張的同時，通過(guò)OEM實行品牌擴張的企業，往往通過(guò)并購現有知名品牌來拓寬不同品牌類的産品品牌組合，然後(hòu)實行相對(duì)獨立的子品牌運作模式，如果不加強品牌管理，其結果是非但不能(néng)通過(guò)品牌擴張加強原有品牌，爲新産品打開(kāi)銷路，反而可能(néng)使原本已具備一定知名度的産品受到損害，甚至會培育出對(duì)母品牌構成(chéng)潛在威脅的競争對(duì)手的子品牌。隻有突出企業品牌并使其成(chéng)爲代表品質的符号，才能(néng)避免陷入多品牌整合不利的漩渦。