伍略顧問談現代企業層級間的有效溝通

說起(qǐ)企業文化建設，許多人感到無從下手，其實溝通就是一種(zhǒng)簡單易行且行之有效的方法。

從企業文化的來源來看，溝通是企業文化萌生和初建時期的主要方式。創業伊始或創業階段，由于百事(shì)待興，要務纏身，又缺乏必要的物質基礎和人文環境，一般來說不會立即投入有計劃的、自覺性質的企業文化建設。但這(zhè)個階段，大多企業家總會自然地根據當時的員工心理、企業氛圍和工作需要，提出一些精神口号和思想理念，或者是一些如何搞好(hǎo)企業的想法、做法，在私下裡(lǐ)或會上提出來和大夥商量，征求意見，反複溝通，形成(chéng)共識，用以凝聚人心，鼓舞士氣，指導經(jīng)營。由于反複宣傳、貫徹、實施，久之被(bèi)員工所接受、認同并自覺踐行，猶如一顆顆思想的種(zhǒng)子，經(jīng)過(guò)不斷澆灌和培植終于發(fā)芽長(cháng)成(chéng)，這(zhè)就是企業文化的萌生。這(zhè)其中，溝通是主要方法，起(qǐ)著(zhe)重要作用。再經(jīng)過(guò)以後(hòu)的加工、提煉、充實，漸成(chéng)系統，這(zhè)其中，自然也少不了溝通。有的企業雖然并沒(méi)有什麼(me)口号理念，但創業者凡事(shì)總要同大夥商量商量，形成(chéng)統一意見後(hòu)再行動。久而久之，就會形成(chéng)些約定俗成(chéng)的習慣、規矩、行事(shì)方式和工作氛圍，這(zhè)就是文化的形成(chéng)。這(zhè)種(zhǒng)情形在我國(guó)民營企業創業初期比較普遍。但當企業大起(qǐ)來了，人員多起(qǐ)來了，這(zhè)種(zhǒng)自然的、正常的、無障礙式的溝通反而少起(qǐ)來了，更沒(méi)有意識到它對(duì)于提高領導力、塑造企業文化須臾不可離開(kāi)的重要作用。

我們現在許多企業倡導“無障礙溝通”，但據我考察，不是“無障礙溝通”，而是“溝通有障礙”，這(zhè)種(zhǒng)障礙就是層級障礙。突出表現在許多老闆不敢、不能(néng)或不好(hǎo)意思隔一個層級或幾個層級直接與幹部員工談話、溝通、辦事(shì)、了解情況，怕引起(qǐ)直接屬下的猜疑、妒忌，破壞了層級管理，影響團隊合作。其實老闆的擔心是直接屬下引起(qǐ)的。有些高層幹部怕自己的屬下直接與老闆見面(miàn)，怕什麼(me)呢?怕屬下告狀，怕屬下越級反映問題，怕屬下比自己強，怕屬下搶了自己的風頭，怕這(zhè)怕那，而一旦發(fā)現老闆和自己屬下在一起(qǐ)就疑心這(zhè)疑心那，甚至以破壞層級管理而給老闆和屬下臉色看。這(zhè)是一種(zhǒng)以層級管理爲借口而阻礙員工和老闆直接溝通的種(zhǒng)種(zhǒng)不健康的心理在作祟，上有所忌，下必甚焉，等而下之，層層如此。這(zhè)是一種(zhǒng)很不健康的文化，有這(zhè)種(zhǒng)文化在，真正的溝通是無法建立起(qǐ)來的，真正優良的企業文化和氛圍也是建立不起(qǐ)來的。企業要不要層級管理，當然要，沒(méi)有層級就沒(méi)有權威，沒(méi)有權威就沒(méi)有服從，沒(méi)有服從就沒(méi)有統一行動。但是層級管理和溝通不應該是矛盾的，層級和溝通之間不應當有障礙。層級管理是指在組織、指揮、控制等管理環節上，要堅持“一個頭”原則，不能(néng)越級指揮，也不能(néng)越級彙報，否則便會發(fā)生組織混亂。溝通則是一種(zhǒng)思想、意見、感情、友誼的交流。老闆(或高一級領導)隻要不是越級直接指揮幹什麼(me)，不幹什麼(me)(工作)，而是找基層員工和幹部談談，了解情況，征求意見，以獲取智慧，改善工作，有什麼(me)不可呢?再說，老闆(或高一級領導)本身就有監督、控制屬下工作的責任和權力，聽聽基層員工對(duì)自己直接屬下的看法和意見，這(zhè)也是教育、培養、發(fā)現屬下的正當行爲，有什麼(me)不可以呢?反之，如果隻能(néng)有一個渠道(dào)，隻能(néng)聽一個聲音(這(zhè)些人都(dōu)是各管一片的頭)，老闆又如何做到集思廣益?怎能(néng)做到兼聽則明、避免偏信則暗呢?長(cháng)此以往，你就不怕陷入閉目塞聽的境地而任由屬下擺布了嗎?

誠然，作爲一個基層員工，理應遵循層級管理的規則，有問題、有意見、有建議要按正常渠道(dào)反映。但現實電确有一些部門主管，或爲了一己之私，或爲了打壓部屬，或由于别的什麼(me)原因，對(duì)于部下反映的問題或提出的建議，置若圈聞，既不給以答複，也不給以解釋，在這(zhè)種(zhǒng)情形下，我們如果還(hái)是刻闆地格守所謂層級管理，以此阻撓基層員工向(xiàng)上反映意見和問題，則勢必窒息組織生活，打擊部屬的參與熱情，影響信息和問題的傳遞和解決。我想這(zhè)種(zhǒng)情況是任何一個老闆都(dōu)不希望出現的。如果有哪一個老闆認爲甯可如此也不能(néng)破壞這(zhè)種(zhǒng)所謂層級管理的話，可以說他就是天下第一傻瓜!如果有哪一位主管甯見企業受損也不願讓屬下與上級直接溝通的話，可以說他永遠也隻能(néng)做井底之蛙!

在這(zhè)種(zhǒng)嚴重的溝通障礙面(miàn)前，在這(zhè)種(zhǒng)不良的溝通文化面(miàn)前，作爲企業的主要領導應該怎麼(me)辦?必須打破這(zhè)種(zhǒng)障礙，改變這(zhè)種(zhǒng)文化，否則你遲早要倒黴。一一被(bèi)譽爲“現代管理咨詢之父”的麥肯錫前掌門人馬文·鮑爾，當年從一件11家公司倒閉案的第一手調查中就認定，導緻這(zhè)些公司倒閉的罪魁禍首就是企業層級制度，因層級障礙，員工不敢向(xiàng)上級報告真實情況，緻使這(zhè)些首席執行官本該獲悉的信息被(bèi)屏蔽掉了。這(zhè)種(zhǒng)經(jīng)曆也使馬文更加堅信從一線員工那裡(lǐ)獲得信息的重要性。從此，在馬文長(cháng)達59年的咨詢生涯裡(lǐ)，直到退休後(hòu)，他都(dōu)沒(méi)有退出與層級制的戰鬥。

因此，針對(duì)這(zhè)種(zhǒng)不良文化，要倡導正确的價值觀，建立良好(hǎo)的溝通行爲和正常的溝通渠道(dào)，把堅持層級管理的原則和建立無障礙溝通統一起(qǐ)來。自己要身體力行，打破嚴重影響企業發(fā)展的溝通障礙。你可以直接找最基層的員工到你的辦公室來交談，做個樣(yàng)子給部屬看;你可以經(jīng)常在公開(kāi)場合與基層員工攀談，故意做個姿态;你可以把與基層員工直接溝通宣布爲自己的一條制度，每年要和基層員工談話多少名多少次。久而久之，新的溝通文化就會建立起(qǐ)來，原來不習慣的會逐漸習慣起(qǐ)來，原來懷有猜忌的部屬會逐漸習以爲常。員工的心理就會舒暢起(qǐ)來，新思想、新主意、新辦法也會滾滾而來。

前通用公司總裁韋爾奇就是一個以溝通塑造文化氛圍的楷模。通用電器在自己的價值觀裡(lǐ)明确提出“反對(duì)官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調查走訪。韋爾奇的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”，他經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他能(néng)叫(jiào)出公司1000名以上管理幹部的名字。他極力倡導“無邊界”理念，全力打造“無邊界”文化，這(zhè)種(zhǒng)“無邊界”的實質就是消除一切有形和無形的障礙，實現整個GE員工甚至整個人類的智力共享和信息共享，促進(jìn)無窮盡、無邊界的思想創新和思維拓展。坦率和公開(kāi)是這(zhè)種(zhǒng)文化的基石，溝通是營造這(zhè)種(zhǒng)文化氛圍的最佳方式。韋爾奇和他的領導班子經(jīng)常在吃午飯的時候與各類“高潛力”的員工見面(miàn)，向(xiàng)員工學(xué)習，“攫取”員工智慧。在20年的時間裡(lǐ)，韋爾奇與將(jiāng)近2萬名經(jīng)理進(jìn)行了直接溝通。通過(guò)坦誠、互動、直接的溝通，韋爾奇能(néng)及時捕捉到最鮮活、最真實的思想和靈感，爲公司的創新提供不竭的源泉，也能(néng)及時了解公司的行動計劃給員工帶來的影響，包括贊同的，反對(duì)的和困惑的，及時消除各種(zhǒng)阻力和瓶頸，員工對(duì)公司的戰略和遠景目标也更理解。與之直接溝通的員工真切感受到自己受到的關注和重視，能(néng)真正把自己當作企業的主人，所以創新熱情高，參與熱情勃發(fā)，還(hái)能(néng)主動進(jìn)行換位思考，自覺地從公司的角度，從企業領導的角度獻計獻策，全心全意爲公司謀發(fā)展。可以說沒(méi)有無障礙溝通，就沒(méi)有無障礙領導，也就沒(méi)有無障礙執行，也就無從建立起(qǐ)強有力、持之以恒的執行文化。