對(duì)食品飲料行業營銷的5種(zhǒng)誤解——重慶快消品咨詢公司觀點

食品飲料占據快消品市場很大一塊市場。由于它們不僅具備快消品的特征：消費周期短、品牌轉換率高，顧客通常對(duì)新奇特食品飲料有嘗試的欲望和興趣；而且還(hái)比日化類産品的核心目标人群更年輕化，年輕人引導消費趨勢，所以食品飲料更能(néng)代表快消品營銷的大勢。   

筆者認爲以下五點是衆多行業從業者認爲的中國(guó)食品企業營銷的五大趨勢。但是現在筆者對(duì)于這(zhè)五種(zhǒng)趨勢都(dōu)提出了針鋒相對(duì)的建議，闡述如下：

1 混血産品，越有創意，市場越大

娃哈哈的混血兒營養快線，08年全年已經(jīng)突破了90個億，使得衆多中小食品飲料企業看好(hǎo)混血産品。至今市場上已經(jīng)出現了很多將(jiāng)兩(liǎng)個毫不相幹的概念和品類結合在一起(qǐ)的嫁接産品。但，我們通常是不看好(hǎo)這(zhè)些項目。比如：植物蛋白+動物蛋白的“雙蛋白飲料”、 咖啡+可樂的“咖啡可樂”、 啤酒+綠茶的“啤兒茶爽”……

筆者認爲混血的産品，很難得到消費者的認同。一個品牌有一個明确的主張可以被(bèi)消費者認可，但想融合兩(liǎng)個不相幹、甚至相對(duì)立的主張則岌岌可危。　

那麼(me)，爲什麼(me)“營養快線”和“香飄飄奶茶”能(néng)成(chéng)功？營養快線——消費者認同的并非是“牛奶+果汁”，而是“最營養的飲料”，“15種(zhǒng)營養素一步到位”是顧客購買理由。

香飄飄奶茶——并非“牛奶+茶”的成(chéng)功，而是以杯裝沖調飲料填補“冬天熱飲”飲料的心智空缺，加上工業化生産，産生安全、放心的聯想，替代了街邊奶茶鋪。

所以，隻有在深入洞察品類機會的基礎上，進(jìn)行的産品創新才會有市場，而簡單的1+1是創造不出一個有市場的新産品的。

2 全系列、多口味産品線，赢得更多市場青睐

全系列、多口味是中小食品企業所追求的産品線規劃方法。因爲它能(néng)滿足不同消費層次、不同口味的需求，更能(néng)滿足經(jīng)銷商和終端對(duì)産品排面(miàn)的需求。

全系列、多口味的産品線規劃方法的最大問題還(hái)是：聚焦和分散的問題。這(zhè)個問題在新品類的身上更能(néng)突顯出來。營銷學(xué)裡(lǐ)有個判定，每增加一次消費者的選擇，消費者的流失率就會上升幾個百分點。

以統一鮮橙多爲例：統一的鮮橙多最初和葡萄多、蘋果多、蜜桃多等并列爲統一低濃度果汁産品系列，不區分品項，統一推出全系列的廣告。由于橙汁是最大衆化的果汁，鮮橙多迅速發(fā)展，促使統一集團最終聚焦于“鮮橙多”一款産品，企業不得不隻針對(duì)鮮橙多打廣告“統一鮮橙多，多C多漂亮”，將(jiāng)其打造成(chéng)了低濃度果汁的絕對(duì)領導者。現在，更是將(jiāng)整個低濃度果汁系列命名爲“鮮橙多”系列。如果統一集團一開(kāi)始意識到應該聚焦鮮橙多，就不會出現繞一個彎的現象，會爲企業省不少推廣費用和時間。

更爲重要的是，新品類作爲第一次被(bèi)消費者認知，它需要一個簡單而清晰的定義，多系列、多口味恰恰稀釋了新品類的單純性，不容易被(bèi)消費者的大腦做一個明确而簡單的定義。新品類上市應該切入主流市場，選擇主流口味，定義一個典型的品項，整合傳播媒介資源，聚焦發(fā)力，迅速進(jìn)入心智。

3 中小企業的機會在于開(kāi)創全新的品類

通過(guò)近幾年營銷咨詢公司的追捧，品類戰略得到了空前的關注和熱議。在中國(guó)市場上，也出現了很多企業在盲目地進(jìn)行品類創新的營銷戰役。但，通常是敗多勝少。

筆者提醒食品飲料的企業家：新産品失敗率高的驚人！

據國(guó)外一項研究顯示：新産品的失敗率在40%到90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率高達90%。以美國(guó)快消品爲例，每年有30，000種(zhǒng)新品，其中70%~90%在貨架上擺放的時間不超過(guò)12個月。很多産品創新力度很大，等于開(kāi)創了一種(zhǒng)全新的品類或颠覆了舊品類，但也有47%的市場先行者都(dōu)以失敗告終。也就是說，開(kāi)創新品類的公司約有一半退出了市場。

筆者認爲，因爲“中國(guó)式”的新品上市方式，造成(chéng)了新産品或新品類，會迅速地上市，然後(hòu)迅速地滅亡。快消品的失敗率在80%以上，每一年的糖酒會就是最直接的證明。

那麼(me)，如何規避開(kāi)創新品類的風險呢？我們認爲，隻有嚴格按照品類戰略所指引的營銷規律制定戰略，并將(jiāng)其上升爲作戰原則，注重顧客心智，企業上下統一認識，才能(néng)規避可能(néng)的風險。

4 品牌布局，才能(néng)打造一個品牌帝國(guó)

可口可樂和寶潔的多品牌布局，讓中國(guó)很多企業家所迷戀和向(xiàng)往。殊不知，可口可樂和寶潔均不是在同一時間推出多個品牌，而是在100多年發(fā)展過(guò)程中，逐個推出。有時新品牌與新品牌上市的時間差達到了半個世紀以上。

而我國(guó)的食品企業大部分選擇灌木狀品牌發(fā)展戰略（多品牌戰略，同一時間内推出多個品牌）。這(zhè)種(zhǒng)品牌發(fā)展戰略的邏輯是1+1最少等于2，如果做的好(hǎo)，還(hái)可能(néng)大于2。白雪公主和7個小矮人，在童話的世界會很優美、動聽，但在現實的競争環境裡(lǐ)，前有狼後(hòu)有虎，這(zhè)種(zhǒng)“童話”就很危險了。

灌木狀多品牌發(fā)展模式，最令人擔憂的是各細分領域遇見專家級品牌。根據對(duì)營銷曆史的研究，通才總會敗給專家，新品類的最終主導者，通常是新品牌。因爲專家有更多的精力和财力，聚焦發(fā)力，兵力原則導緻灌木狀企業四處受敵。況且在消費者心智中，專家更具備“指代”品類的力量。

養生堂是一個最明顯的例證。養生堂的産品布局分散于龜鼈丸、朵而、成(chéng)長(cháng)快樂、成(chéng)人維生素、清嘴、農夫山泉、農夫果園、尖叫(jiào)、母親牌牛肉棒以及萬泰艾滋病毒快速診斷試劑等品牌及産品，産業橫跨保健品、生物制藥、飲用水飲料、食品等領域，直接導緻養生堂沒(méi)有在一個品類裡(lǐ)實現主導地位，營業額30億左右，利潤1個億，利潤率大概3%多一點。另一家截然相反的企業王老吉，聚焦于涼茶，去年大約做到90多億，利潤率在10%以上。

5 廣告要請大牌

請明星代言廣告，可以起(qǐ)到事(shì)半功倍的傳播功效，將(jiāng)沒(méi)有知名度的品牌推到一定的品牌高度。這(zhè)樣(yàng)的戰術，在現在還(hái)在被(bèi)很多企業所追捧。

但，筆者認爲：請一個明星，二線的動辄上百萬，一線的就達到了上千萬。這(zhè)對(duì)很多中小企業來說，真是一筆昂貴的花銷！随著(zhe)時間的推移和傳播環境的急劇變化，尤其是網絡媒體的崛起(qǐ)，明星和權威媒體的影響力在逐漸減弱。從美國(guó)《時代周刊》將(jiāng)YOU定爲封面(miàn)人物，就代表著(zhe)世界開(kāi)始承認了這(zhè)個事(shì)實的存在。

90年代，以國(guó)内北京的幾位大師爲首，開(kāi)創了有中國(guó)特色的廣告模式——請大牌從央視開(kāi)始轟炸式的推廣方式，現在正逐漸地遠離現在的企業家。在産品品類極度豐富、信息爆炸、媒介費用高漲的今天，一上央視就成(chéng)爲全國(guó)名牌的日子也已經(jīng)過(guò)去。大師的幾個敗筆之作，被(bèi)業内人士廣爲傳播，使企業家業也開(kāi)始意識到這(zhè)樣(yàng)的模式是存在嚴重問題的。

現在的推廣的模式是：從心智做起(qǐ)，從消費者的身邊媒體的曝光開(kāi)始。根據我們的服務經(jīng)驗，廣告用目标消費者的形象、場景引導式的方式，暗示真實消費者的使用時機，要比請明星代言效果好(hǎo)的多。媒體也要先從中心市場的聚焦開(kāi)始。緩慢起(qǐ)步，循序漸進(jìn)，攻城略地，自下而上。