“康師傅”的中國(guó)之路——伍略顧問談快消品行業

1 靈感 ＋ 分析：頂新決定生産方便面(miàn)

    頂新企業的創業者是來自我國(guó)台灣省的魏家四兄弟。1988年，魏家兄弟開(kāi)始在祖國(guó)大陸投資設廠。剛到大陸時，他們不僅感到内地地理面(miàn)積很大，而且看到了内地市場蘊涵著(zhe)的巨大商機，特别是注意到當時許多家庭的食用油都(dōu)是品質較差的散裝油。于是，他們想到做生不如做熟，決定把在台灣經(jīng)營油脂的家族經(jīng)驗移植到内地，在内地生産高品質的包裝食用油。因此，頂新在大陸發(fā)展的第一步就是在北京生産“頂好(hǎo)清香油”，但由于缺乏對(duì)市場的了解，産品價格不爲消費者所接受，生産的“頂好(hǎo)清香油”叫(jiào)好(hǎo)不叫(jiào)座，導緻公司入不敷出。

後(hòu)來，頂新又在濟南投資生産“康萊蛋酥卷”，還(hái)曾到内蒙古投資一個蓖麻油項目，但都(dōu)以失敗告終。從台灣帶來的1億元新台币股本賠掉了80%。現爲頂新董事(shì)長(cháng)的魏應行回想起(qǐ)創業時的心境曾感慨地說：“當對(duì)内地形勢認識隻有5分或10分的時候，感覺真是太好(hǎo)了，什麼(me)東西一乘上12億，心情就很激動，恨不得擁抱大陸；随著(zhe)時間的延長(cháng)，投資的深入，當認識到30 ~ 40分的程度時，就沮喪起(qǐ)來，因爲不合市場規律的事(shì)太多，做什麼(me)都(dōu)不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時候，已經(jīng)是認識到50 ~ 59分了，一旦越過(guò)這(zhè)個階段，到達60分以上時，就會‘柳暗花明，峰回路轉’了。” 愛因斯坦曾說過(guò)：“成(chéng)功需要99%的努力和1%的靈感。”魏氏兄弟在創業道(dào)路上所需要的正是這(zhè)1%的靈感，而不可思議的是，這(zhè)1%的靈感竟然是在一次旅途中偶然誕生的。

魏應行一次出差旅行，因爲不太習慣火車上的飲食，便帶了兩(liǎng)箱從台灣捎來的方便面(miàn)，沒(méi)想到這(zhè)些在台灣非常普通的方便面(miàn)引起(qǐ)了同車旅客極大的興趣，大家都(dōu)覺得這(zhè)面(miàn)好(hǎo)吃、方便，到後(hòu)來甚至有人忍不住“偷”吃起(qǐ)來，兩(liǎng)箱面(miàn)很快一掃而空。

就是這(zhè)次經(jīng)曆，魏應行發(fā)現了一個新的創業契機。于是，他冷靜地分析了大陸的方便面(miàn)市場，發(fā)現當時的方便面(miàn)市場兩(liǎng)極化：一邊是國(guó)内廠家生産的廉價面(miàn)，幾毛錢一袋，但是質量差，面(miàn)條一泡就糟，調味料就像是味精水；另一邊是進(jìn)口面(miàn)，質量好(hǎo)，但是五六元一碗，一般消費者接受不了。如果有一種(zhǒng)方便面(miàn)，味美價廉，價格在一兩(liǎng)元錢，一定很有市場，而且随著(zhe)生活節奏的加快，人們對(duì)方便食品的需求量一定會越來越大。

2 品牌 + 口味：康師傅一炮打紅

看準了方便面(miàn)市場，頂新企業又重新振作起(qǐ)來，他們勸說股東繼續投資，然後(hòu)一頭紮進(jìn)這(zhè)個嶄新的領域。他們首先考慮如何爲産品命名。爲此，他們下了一番功夫，給産品起(qǐ)名叫(jiào)“康師傅”。“康”代表健康，念起(qǐ)來也很響亮；“師傅”是大陸最普遍的尊稱，也是專業、好(hǎo)手藝的代名詞。“康師傅”叫(jiào)起(qǐ)來既上口，又親切，再配上笑容可掬、憨厚可愛的|“胖廚師”形象，是一個很具号召力的品牌。

确定了品牌名稱，接下來就是開(kāi)發(fā)适合大陸人口味的面(miàn)，經(jīng)過(guò)公司調研部門上萬次的口味測試和調查發(fā)現：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉口味，于是，公司決定以“紅燒牛肉面(miàn)”作爲進(jìn)入市場的主打産品。在工藝上，公司從日本、德國(guó)進(jìn)口了最先進(jìn)的生産設備，采用特選面(miàn)粉，經(jīng)蒸煮、淋汁、油炸制成(chéng)面(miàn)餅，保證了面(miàn)條夠勁道(dào)，久泡不糟，再加上雙包調料和細肉塊調配出的美味湯汁，售價僅在兩(liǎng)元左右，使“好(hǎo)吃看得見”的康師傅方便面(miàn)一亮相便征服了消費者。

3 産品質量：“康師傅”的不懈追求

從生産第一包方便面(miàn)起(qǐ)，頂新就把産品的高質量作爲自己的追求。頂新的每一家工廠就像孿生兄弟一樣(yàng)，廠區内除了廠房便是成(chéng)片的綠地。寬敞的廠房將(jiāng)原物料庫、生産車間、成(chéng)品庫有機地結合在一起(qǐ)，成(chéng)爲一個封閉的整體空間，從而有效地避免了中間環節交叉污染的可能(néng)性，爲制造優質的産品創造了一個良好(hǎo)的外部環境。

要追求高品質，就要有高起(qǐ)點。頂新從日本、德國(guó)、丹麥等國(guó)引進(jìn)先進(jìn)的生産設備；爲了進(jìn)料精确，頂新引進(jìn)德國(guó)用于制藥的AZO給料系統。爲了使面(miàn)條達到波拉奔德标準（口感勁道(dào)程度），頂新還(hái)花60萬元進(jìn)口了一部檢測儀。

在方便面(miàn)生産線上，成(chéng)品面(miàn)都(dōu)要通過(guò)嚴格檢測，分量不夠或是有異物的，一經(jīng)檢出即被(bèi)氣流吹到旁邊的次品箱内。爲了不讓任何一個次品流入社會，影響“康師傅”的信譽，這(zhè)些次品被(bèi)粉碎并加工成(chéng)飼料，包裝材料則送到焚化爐焚化。

在頂新生産車間的門口有一面(miàn)鏡子，員工進(jìn)車間先照鏡子。難道(dào)進(jìn)車間還(hái)要化妝？原來，照鏡子是檢查員工衣著(zhe)是否整齊。照完鏡子，還(hái)要過(guò)一道(dào)風門，將(jiāng)員工身上的落發(fā)和塵土吹去。進(jìn)了車間，還(hái)要戴上一種(zhǒng)特殊的帽子，以防止出現人爲的污染。

品質保證不僅靠先進(jìn)設備，更要靠嚴格的管理。頂新采用TQC全面(miàn)品質管理系統，從原物料采購、生産到銷售，每一個環節都(dōu)在嚴格的管理控制之中。例如，爲了保證牛肉的新鮮，提供牛肉的廠家必須將(jiāng)牛肉洗淨、包裝并用冷藏車運送，脫水蔬菜采用的标準也是頂新制定的企業标準，比國(guó)家标準還(hái)要嚴格。對(duì)面(miàn)粉供應商，頂新也有一套自己的認證體系。首先，組織品保小組對(duì)面(miàn)粉供應商的生産環境和工藝進(jìn)行評估，合格後(hòu)讓供應商提供小樣(yàng)，進(jìn)行理化和微生物指标測試，經(jīng)小批量生産合格後(hòu)方能(néng)進(jìn)貨。但此時面(miàn)粉供應商仍不能(néng)高枕無憂，品保小組對(duì)其仍有1 ~ 3個月的觀察期，一旦發(fā)現有不合格産品，立即停止進(jìn)貨。就這(zhè)樣(yàng)，最初的20幾家供應商經(jīng)優選後(hòu)隻剩下7家。

根據制度規定，品保部門直接向(xiàng)公司總經(jīng)理負責，不受生産單位制約，他們的身影到處可見。在生産線上，有很多管制點，如配比、溫度、壓延、切絲、油炸等等，都(dōu)是他們的用武之地。成(chéng)品下線，還(hái)要經(jīng)品保人員确認方可入庫。在庫區，方便面(miàn)分區存放，就連方便面(miàn)箱碼放也很有講究，爲在運輸中避免産品破損、變質，頂新還(hái)堅持使用成(chéng)本較高的專用運輸車。

頂新的品保工作不隻局限在廠内，還(hái)有專門的售後(hòu)服務人員，直接爲消費者負責。2000年3月，由于機器故障，一批方便面(miàn)出現克重不足的現象，售後(hòu)服務人員發(fā)現後(hòu)，及時將(jiāng)流入市場的産品回收，更換成(chéng)合格産品。

在頂新，品保的概念已不隻是制度和口号，而已成(chéng)爲深入人心的實際行動。自1995年頂新率先將(jiāng)ISO9002質量認證體系引進(jìn)方便面(miàn)生産以來，到目前爲止，集團旗下已有7家方便面(miàn)生産公司通過(guò)了認證。

4 消費者滿意：“康師傅”的承諾

 “康師傅”一炮而紅後(hòu)，如果隻考慮短期的赢利，而不爲企業的長(cháng)遠發(fā)展注入心血，那麼(me)，它今天也許隻是全國(guó)1000多家方便面(miàn)廠中普通的一個。但“康師傅”成(chéng)功之後(hòu)，并沒(méi)有停步不前，而是不斷地學(xué)習和改善。從賣出第一碗面(miàn)開(kāi)始，“康師傅”就下決心要做中國(guó)的面(miàn)王。當然，要做“面(miàn)王”可不是自己說說就可以的，首先要讓消費者接受和信賴，隻有不斷爲消費者提供方便和滿意，才有可能(néng)成(chéng)爲消費者心中的理想品牌。

 “物超所值”是“康師傅”對(duì)消費者的一個不變的承諾。爲了做到這(zhè)一點，就要不斷前進(jìn)。首先，從産品質量上，随著(zhe)市場銷量的不斷上升和生産規模的不斷擴大，各種(zhǒng)原物料的供應問題顯得越來越突出，不是供貨不及，就是質量不合要求。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，公司決定以合作經(jīng)營方式吸引我國(guó)台灣省專業制造商來祖國(guó)大陸投資設廠。從1993年開(kāi)始先後(hòu)建成(chéng)了紙箱廠、PSP碗廠、包膜廠、塑料叉廠等配套服務廠，完成(chéng)了産業的垂直整合，既保證了産品質量的穩定，降低了成(chéng)本，又爲“康師傅”的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅實的基礎。

在保證産品質量的同時，“康師傅”還(hái)盡心竭力地做到讓消費者滿意。爲了將(jiāng)最新鮮的産品及時送到消費者手中，同時也爲了避免因長(cháng)途運輸造成(chéng)的地區差價，頂新從1994年開(kāi)始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設立生産基地，生産線也從1條增加到88條，并根據各地的口味差異，開(kāi)發(fā)生産了20餘種(zhǒng)不同口味的産品。爲了讓出門在外的消費者吃得方便，“康師傅”還(hái)首創在碗面(miàn)上加放塑料叉，真正做到了随時随地提供方便。此項創舉迅速成(chéng)爲潮流，使得所有生産方便碗面(miàn)的廠家紛紛仿效，碗面(miàn)配小叉成(chéng)了一項不成(chéng)文的标準。

5 通路精耕：“康師傅”暢銷全國(guó)

幾年的發(fā)展，頂新在擁有了生産規模之後(hòu)，開(kāi)始專注于發(fā)揮、拓展企業的通路優勢。

康師傅方便面(miàn)從1992年上市後(hòu)，産品供不應求，銷路很暢，但銷售周期長(cháng)。進(jìn)入1996年，同類産品紛紛上市，競争日趨激烈，原有的銷售渠道(dào)和周期很難將(jiāng)産品順利推上市場。爲此，集團提出通路精耕的概念，意在縮短流通周期。

過(guò)去，産品要倒七八手才能(néng)到消費者手裡(lǐ)，實行通路精耕後(hòu)，減少到兩(liǎng)三手，甚至在有的城市隻有一手，即由集團直接向(xiàng)各大超市供貨、二三手轉貨主要由集團銷往批發(fā)市場。目前，在國(guó)内200多個城市中，方便面(miàn)到消費者手中隻經(jīng)過(guò)兩(liǎng)次轉手，集團批給大批發(fā)商，批發(fā)商再賣給零售商。

爲了規範市場，頂新還(hái)將(jiāng)國(guó)内市場劃分爲1500個區域，每個區域找一個專屬經(jīng)銷商，通過(guò)嚴謹的供銷合同，使經(jīng)銷商與頂新集團成(chéng)爲命運共同體，權力、義務明确，這(zhè)樣(yàng)可以有效地避免由于批發(fā)商過(guò)多導緻的惡性競争。

方便面(miàn)從1997年實行通路精耕以來，效果很好(hǎo)。由于禁止跨區銷售，批發(fā)商度有錢可賺，新産品推廣也比以前順暢得多。過(guò)去，新産品從上市到進(jìn)入消費者家庭需一個半月，現在隻需2 ~ 3周。爲了确保經(jīng)銷商及時銷貨，頂新集團派出3000多名業務代表，爲經(jīng)銷商提供配套服務，與之共同開(kāi)發(fā)客戶。每個業務代表都(dōu)要開(kāi)發(fā)50 ~ 100個客戶，這(zhè)樣(yàng)，既保證了經(jīng)銷商的利益，又延伸了銷售網絡，市場也因此健康發(fā)展。

通過(guò)通路精耕措施，目前，“康師傅”已在全國(guó)地級城市成(chéng)立了200個自營銷售和配送網點，并在距全國(guó)各級批發(fā)市場100米的範圍内設立了166個倉庫，加上直營商場、大型超市和由14000家經(jīng)銷商所形成(chéng)的銷售網絡，使康師傅産品暢銷全國(guó)。

如今，頂新集團在全國(guó)有12個生産基地，88條生産線，年産方便面(miàn)近40億包。康師傅方便面(miàn)已得到廣大消費者的支持和認可，康師傅品牌知名度已達到95%，康師傅方便面(miàn)的市場占有率達到35%，當之無愧地成(chéng)爲中國(guó)方便面(miàn)的領導品牌。