可口可樂在華品牌策略分析——伍略顧問談快消品行業

可口可樂飲料是１８８６年美國(guó)亞特蘭大州的一位藥劑師配制而成(chéng)的，至今已有１１０多年的曆史。１９９９年，該公司飲料的銷售量爲可口可樂公司是世界上的第一大飲料公司，１９９８年品牌價值達８３８．４５億美元，連續三年排世界第一；營業額爲１８８．１億美元，排世界第２０１位；利潤３５．３億美元，排世界第２５位；資産１９１．４億美元，排世界第２９５位；雇員２．９５萬人，排世界第３５９位。

可口可樂的成(chéng)功，與其步步爲營的對(duì)外投資方式不無關系。目前其産值的７０％、利潤的８０％均來自國(guó)外市場。１９２７年在我國(guó)上海建立了裝瓶廠，年産可口可樂１００萬箱。他的理念是通過(guò)奉行三個環環相扣的３Ｐ原則：“無處不在”、“心中首選”、“物有所值”，迅速打開(kāi)中國(guó)市場。

1 品牌策略：

曾經(jīng)有一個流傳很廣的故事(shì)說，一個暢遊世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向(xiàng)司機說："我們可不可以走到一個沒(méi)有現代文明标志的地方？"司機不解。旅行家補充說："就是看不到可口可樂的地方。"司機搖搖頭說不可能(néng)。同時，全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國(guó)《商業周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100個最有價值的品牌。可口可樂戰勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價值696．4億美元，比去年略有上升。

在中國(guó)，可口可樂同樣(yàng)顯示了其品牌價值的強大感召力。據中央電視台央視調查咨詢中心發(fā)布的一項全國(guó)城市消費者調查報告中顯示，可口可樂在同類産品中高居榜首，分别在市場占有率、最佳品牌認同及知名度等方面(miàn)領先于同類産品，創下了連續6年不敗的紀錄。

可口可樂的前任老闆伍德拉夫曾誇下海口，即使可口可樂所有資産一夜之間統統燒光，單憑可口可樂四個字，就可再創一個強大的企業。這(zhè)樣(yàng)的海口是基于對(duì)品牌價值的信心，而不是吹牛。

随之而來得問題就是，可口可樂如何在全球獲得如此堅實的品牌基礎呢，下面(miàn)，我就可口可樂在中國(guó)的營銷戰略，進(jìn)行一下分析。

1.1 高瞻遠矚的價格策略。

可口可樂在華奮鬥十多年才赢利，我相信一定有人不相信這(zhè)則報道(dào)，但這(zhè)是事(shì)實。爲什麼(me)可口可樂在華十多年一直在虧損經(jīng)營？還(hái)是用數字來說明這(zhè)個問題吧。可口可樂公司在1979年進(jìn)入中國(guó)市場，當時中國(guó)還(hái)處于計劃經(jīng)濟階段，人們的生活水平和工資收入都(dōu)處在一個很低的水平，很難想象，人們還(hái)在爲晚飯發(fā)愁的時候，還(hái)會有心情去買一瓶這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒng)99.61%都(dōu)是碳酸、糖漿和水的飲料。具體來說，當時中國(guó)的一個普通工人每個月的工資也不過(guò)是十幾元左右，而可口可樂當時的價格是一塊五毛錢一瓶，也就是說，一個工人辛辛苦苦幹了一個月，結果也就是能(néng)換來十幾瓶的飲料。這(zhè)還(hái)是飲料嗎？在人們心中，它已經(jīng)完全是一種(zhǒng)奢侈品了。這(zhè)種(zhǒng)飲料，也許隻有在那些大賓館的上等筵席上才可得一見啊。可口可樂公司選擇個時候進(jìn)入中國(guó)市場，不可以不說是用心良苦。他們看到的不是當時中國(guó)微不足道(dào)市場，他們在等著(zhe)人民生活水平顯著提高，他們也知道(dào)，這(zhè)一天總會到來。因此，在可口可樂進(jìn)入中國(guó)市場到今天，它的價格一直保持基本不變，現在，每一個城市人口的月平均收入大概是幾百元，說高也不算高，但是可口可樂的價格不過(guò)是兩(liǎng)塊五毛錢，也就是說，用不足百分之一的收入，可以買到原來隻有在宴會上才可以獲得的奢侈品，這(zhè)難道(dào)不是在很大程度上滿足了人們的消費心理嘛？與此同時，在人們的心裡(lǐ)，可口可樂已經(jīng)從買得到、買得起(qǐ)、樂得買轉變爲無處不在、心中首選、物有所值。像這(zhè)樣(yàng)感人的“消費者忠誠”，難道(dào)不是可口可樂無比的财富嘛？

1.2 苦心經(jīng)營的廣告策略。

可口可樂的前任老闆伍德拉夫有一句名言："可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還(hái)有誰會喝它呢﹖"1886年可口可樂營業額僅爲50美元，廣告費卻爲46美元；1901年營業額12萬美元，廣告費爲10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費竟超過(guò)6億美元。

可口可樂公司是怎麼(me)通過(guò)廣告一步步打開(kāi)中國(guó)市場的呢？首先回憶一下可口可樂在我國(guó)用以打天下的廣告吧。這(zhè)是一個比較早期的廣告，可能(néng)大多數人都(dōu)不知道(dào)。但是如果大家了解了它的内容，我想可口可樂公司的目的就不言而喻了。 這(zhè)個廣告一開(kāi)始是一個小孩拿著(zhe)一瓶可口可樂，然後(hòu)是一個年輕人，之後(hòu)鏡頭往遠處望去，一大群男女老少，每人手拿一瓶可口可樂，大家一塊在歌唱。可口可樂公司通過(guò)這(zhè)個廣告，無非就是要說明這(zhè)樣(yàng)一個問題：可口可樂不僅是屬于美國(guó)的，不僅是屬于小孩子的，它是屬于每一個人的。同時，它給了人們一個暗示，大家都(dōu)喜歡可口可樂，如果你不喜歡，你就是不合群。可見，這(zhè)符合樂中國(guó)的消費者特殊的心理，我們不得不贊歎在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著(zhe)清醒的頭腦，沒(méi)有固執已見地一味傳播、銷售美國(guó)觀念，而是在不同的地區、文化背景、宗教團體和種(zhǒng)族中采取了分而治之的策略。

其次，可口可樂公司還(hái)經(jīng)常抓住一些特殊的契機，不遺餘力的對(duì)自己的品牌進(jìn)行宣傳。比如說，2001年7月13日對(duì)許多中國(guó)人來說是一個不寐之夜，當13億中國(guó)人企盼薩馬蘭奇口中那個一字定乾坤的"Beijing"時，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道(dào)上，它們的目的地是分别坐落在北京東南西北的幾座大型超市，爲的是趕在第二天大清早超市開(kāi)門前將(jiāng)一種(zhǒng)慶祝北京申奧成(chéng)功的特制"金罐"飲料擺上貨架。

所以，隻有廣告將(jiāng)市場做起(qǐ)來，可口可樂才不是單一的一種(zhǒng)“功能(néng)産品”而成(chéng)爲一種(zhǒng)“文化産品”。

2 決策分析：

1.1 成(chéng)功的經(jīng)營策略：1是自始至終堅持的“少投入多産出”信念和在這(zhè)一信念支配下的對(duì)外投資方式----利用他人的資源，拓展可口可樂的市場和品牌，既能(néng)較好(hǎo)地規避投資風險，又能(néng)實現以最小的投入獲得最佳的收益，最快地擴展市場。2是開(kāi)拓進(jìn)取精神，敢爲天下第一“吃螃蟹人”。看準中國(guó)這(zhè)個發(fā)展中的巨大的市場，果斷的介入中國(guó)飲料行業，并取得成(chéng)功。再者，西部戰略：可口可樂早在10年前就已制定了中國(guó)戰略，“西進(jìn)”對(duì)可口可樂是“正在進(jìn)行時”而非“將(jiāng)來時”。 事(shì)實上，可口可樂在成(chéng)都(dōu)、西安和昆明已建立了自己的橋頭堡。再過(guò)一兩(liǎng)年，可口可樂在新疆的工廠也將(jiāng)上馬，一切都(dōu)按照既定的方針在進(jìn)行。

1.2 成(chéng)功的品牌戰略： 抓住人們的消費心理，對(duì)人們理念的成(chéng)功控制是可口可樂在世界範圍成(chéng)功以及在中國(guó)成(chéng)功的精髓。

1.3 成(chéng)功的産品策略：可口可樂認爲，業績增長(cháng)的最佳機會在健康、健身、水和飲料，以及提神飲料領域，即茶、水、咖啡、橙汁和能(néng)量補充飲料等。但是他曾經(jīng)走過(guò)一小段彎路——曾經(jīng)投資電影業,種(zhǒng)植業,養殖業,等等,但都(dōu)以失敗告終.因此,可口可樂專心于"賣飲料",這(zhè)樣(yàng)經(jīng)營種(zhǒng)類的單一性,使它們可以把主業做得精益求精。但是他并不僅僅死守單一産品，而是把這(zhè)個主力軍給做活了：在中國(guó)發(fā)展２０年來，可口可樂從推出單一品牌“可口可樂”到擁有包括“可口可樂”、“雪碧”、“芬達”等國(guó)際品牌和“天與地”、“醒目”、“津美樂”等中國(guó)本土品牌在内的品牌群，其發(fā)展是非常迅猛的，事(shì)實證明也是成(chéng)功的。

1.4 簡單實用的拆分銷售戰略：“産品銷售出去有錢賺才是硬道(dào)理”。目前可口可樂公司已在中國(guó)建立了２３個裝瓶廠、２７個生産點，還(hái)在上海建立了一個濃縮液生産廠，除少量香精需從國(guó)外進(jìn)口外，９８％的産品原料和包裝原材料已經(jīng)實現了本土化。這(zhè)種(zhǒng)生産加工的本地化無疑大大減少了産品的成(chéng)本。此外它的銷售方式很靈活，有合作的、有合資的、有隻負責配送的……有的山區裡(lǐ)用駱駝運可口可樂的貨。

1.5 獨到的市場預測：在可口可樂的視線中，整個中國(guó)市場是分割成(chéng)許多塊的，其中農村市場是重要的一部分，也是目前其全力去做的一部分，可口可樂公司認爲飲料消費品有一個很典型的投資效率問題，即投到沿海城市的資金比投到農村更有用，因爲沿海的城市消費者有購買能(néng)力，但競争對(duì)手也多，消費者對(duì)促銷行爲容易不買賬，反而在欠發(fā)達地區由于競争對(duì)手少，一些推銷手段在農村或二線城市更有效率，因爲這(zhè)裡(lǐ)的消費者還(hái)沒(méi)有對(duì)促銷措施産生“免疫力”。