快速消費品行業淺析——伍略顧問談快消品行業

一、快速消費品行業本身的特點

在對(duì)企業進(jìn)行分類時，我們可以按照購買者的不同把制造業分爲兩(liǎng)大類：工業品行業和消費品行業。工業品的購買和使用者是企業，機關團體和各類單位等等。例如：車床等生産資料，礦石等生産原料，零配件，辦公用具，等等。消費品的購買和使用者是個人或家庭消費者等，例如：家用電器，日化産品，食品，服裝等等。

其中消費品又可以根據産品的使用方式分爲耐用消費品（如家具，電器）和快速消費品（如小食品，紙巾，洗化産品）。本文研究的對(duì)象就是典型的快速消費品行業。總的來說，快速消費品除了消耗速度快之外，還(hái)具有以下特點：

（1）單件金額較小，其消費額隻占總消費中的較小比例。即使對(duì)于中國(guó)這(zhè)樣(yàng)的發(fā)展中國(guó)家，居民生活的大部分支出也是用在了耐用消費品和其他投資性的支出上，在發(fā)達國(guó)家中這(zhè)種(zhǒng)情況更是普遍。消費者很少會花費太多心思考慮快速消費品給自己生活帶來的經(jīng)濟負擔。

（2）品牌的影響力強，但是不同品牌的差異度并不大。許多快速消費品的科技含量低，市場進(jìn)入壁壘很小，所以在市場上一般會有大量的競争者。由于大家都(dōu)采用類似的生産設備或原料，所以不同競争者之間在産品本身的特性方面(miàn)差别很小。爲了抓住消費者，鞏固和提高市場占有率，廠商們紛紛把品牌作爲競争的法寶。基本上全球最大的廣告買主都(dōu)是諸如P&G, Coca-Cola之類的快速消費品巨頭。

（3）購買行爲上以沖動型購買爲主，較少謹慎的專家型購買。正是由于以上兩(liǎng)個特點造成(chéng)了消費者在購買時的行爲比較随意。在購買前往往沒(méi)有計劃，到了售點才決定要買什麼(me)。某些日用必需品即使非買不可，也可能(néng)在售點臨時決定所購買的品牌和規格。所以和工業品/耐用消費品比起(qǐ)來，用戶的忠誠度和依賴度要低得多。作爲生産商爲了适應這(zhè)種(zhǒng)特點，不得不盡量擴大鋪貨的範圍，增加零售點的總數量。

（4）生産方式上多以大批量生産爲主。這(zhè)是因爲購買者是廣大的老百姓，因此很難作到少量定制，而且由于消費者對(duì)此類産品的關注或挑剔的程度較低，也沒(méi)有必要突出個性化的特點。許多快速消費品的生産設備和技術都(dōu)适應了大批量作業的需要，隻有在大批量生産時才能(néng)降低單位生産成(chéng)本。

（5）售後(hòu)服務的要求很少或沒(méi)有。因爲快速消費品總是在短時間内被(bèi)消耗掉，另外許多産品的技術和結構簡單，也不容易發(fā)生售後(hòu)故障問題。

許多産品有明顯的季節性和時尚性特點。因爲許多消費行爲是和季節或時尚緊密相關的，最典型的例子就是冷飲。甚至可以說所有時尚産品都(dōu)是快速消費品，因爲時尚本身就是針對(duì)消費者快速變化的。
二、快速消費品行業在分銷渠道(dào)方面(miàn)的特點

正是由于以上的行業特性，在分銷渠道(dào)方面(miàn)，快速消費品行業的突出特點有：

（1）覆蓋的客戶面(miàn)廣，客戶數目衆多。在依賴度低，關注度低的情況下，消費者往往隻會購買自己能(néng)夠方便地拿到的産品。如果售點距離消費者稍遠，他們根本就不會購買這(zhè)件産品。另外，通過(guò)擴大鋪貨，讓消費者經(jīng)常看到自己的産品，也能(néng)刺激他們的嘗試欲望，達到開(kāi)發(fā)新用戶的目的。所以各大成(chéng)功的快速消費品公司都(dōu)會把鋪貨作爲考核公司競争力的關鍵指标。爲了得到一個總零售客戶數或者是鋪貨比率（即出售本公司産品的零售客戶數/該地區總零售客戶數）不惜花費上百萬，更爲了提高這(zhè)個數字不惜花費上千萬。例如可口可樂公司的著名的3A理論，把整個公司的戰略濃縮爲3個以字母A開(kāi)頭的單詞，第一個就是Available。也就是強調要努力讓顧客“買得到”。該公司具體的做法就是增加零售點的數量。不僅僅包括商店，攤販，餐飲業等傳統售點，還(hái)要開(kāi)發(fā)售賣機，企業客戶等新型渠道(dào)。

（2）渠道(dào)的層級比較複雜。正是由于以上的原因導緻了快速消費品公司在分銷方面(miàn)的要求特别高，壓力特别大。爲了能(néng)夠影響到千萬個消費者，他們必須把貨物分配到數以萬計的終端零售點，即使假定每個分銷商/批發(fā)商都(dōu)有一百個下遊客戶，那也需要三層中間環節。所以對(duì)大的快速消費品公司而言，管理一二級乃至四五級批發(fā)商都(dōu)是很有必要的事(shì)情。當然這(zhè)也對(duì)分銷管理提出了多種(zhǒng)挑戰：如何降低分銷成(chéng)本，減少各層渠道(dào)之間的無謂損耗；如何保證各級分銷商和零售商配合公司的整體營銷策略，做到步調一緻。一些著名的企業如聯合利華，娃哈哈在這(zhè)方面(miàn)都(dōu)有著(zhe)很多成(chéng)功的經(jīng)驗。這(zhè)些成(chéng)功的企業的一個共同點在于都(dōu)很強調供應鏈整合的理念，把分銷商不僅僅是看成(chéng)“一手交錢，一手交貨”的做生意的對(duì)象，而是看成(chéng)是戰略層面(miàn)上的合作夥伴，強調雙方的合作能(néng)夠确實爲社會創造經(jīng)濟價值，能(néng)夠最大程度地實現經(jīng)濟學(xué)上的“規模經(jīng)濟效應”。爲了實現這(zhè)種(zhǒng)1+1>2的整合效應，它們采用了共享信息系統，特許經(jīng)營，VMI(供貨商管理庫存)以及其它多種(zhǒng)多樣(yàng)的激勵機制。

（3）廠商往往主要依靠分銷商進(jìn)行分銷。在傳統經(jīng)濟的時代，依靠手工方式的信息管理，一家廠商隻能(néng)管理數量有限的信息，隻能(néng)同數量有限的客戶進(jìn)行交易。爲了將(jiāng)産品覆蓋廣大的零售網點，就必須依靠層層的分銷商。雖然電子商務使得“廠家到消費者”的商業模式成(chéng)爲可能(néng)。比如DELL電腦公司，他們幾乎完全利用網絡信息系統處理用戶者的定單，摒棄了同行業其它競争者采用的層級分銷模式，從而實現了一家公司直接面(miàn)對(duì)千萬個消費者。這(zhè)種(zhǒng)電子商務基礎上的直銷可能(néng)是未來快速消費品的業務模式，但當前還(hái)僅僅是極個别的成(chéng)功案例。由于内外部條件的限制，也由于産品本身的某些特性，快速消費品公司還(hái)是采用了廠商—分銷商—零售商的傳統方法。

（4）分銷商對(duì)廠商的忠誠度和依賴度比較低。這(zhè)不僅僅是由于産品本身的易于替代的特性，更是季節性和時尚性的必然結果。分銷商爲了提高分銷設備的利用率，在某種(zhǒng)産品的淡季要經(jīng)營另一種(zhǒng)恰逢旺季的産品，在某種(zhǒng)産品過(guò)時後(hòu)要經(jīng)營其它正時尚的産品。所以分銷商往往同時聯系多個廠家爲他們提供分銷服務，調整産品線也是很正常的事(shì)情。

綜合以上的特點，廠商在面(miàn)對(duì)分銷商時往往處于弱勢的态勢，即使像聯合利華這(zhè)類擁有最強大品牌的公司也非常強調對(duì)分銷商的服務。除了給他們留夠合理的利潤空間以外，還(hái)要提供信用，培訓，營銷，設備等等多方面(miàn)的支持。其中很重要的一點就是上門送貨的服務，包括縮短訂單處理周期，提高準确率，同時降低送貨的成(chéng)本。

爲了能(néng)夠改善對(duì)分銷商的服務水平，廠家需要建立并維護一套複雜的分銷系統。在分銷系統的構成(chéng)中，最關鍵的因素就是分銷中心，生産線的選址和路線的規劃。這(zhè)些問題將(jiāng)直接影響整體成(chéng)本和服務水平。所以大型的快速消費品公司都(dōu)會把選址問題作爲一項關系到企業生死存亡的戰略決策來研究。