聯合利華品牌戰略探析——伍略顧問談快消品行業

1929 年， 英國(guó) Lever 公司與荷蘭 Margarine U-nie 公司簽訂協議，組建 Unilever (聯合利華) 公司。經(jīng)過(guò) 80 多年的發(fā)展， 聯合利華公司已經(jīng)成(chéng)爲了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球 100 個國(guó)家和地區擁有 163,000 名雇員。 2009 财政年度，公司全年銷售額約 398 億歐元。 在國(guó)際巨型企業中， 聯合利華以多品牌經(jīng)營而著稱。 14 個品類的400 個品牌暢銷全球 170 多個國(guó)家和地區。 多品牌營銷戰略是企業選擇的一種(zhǒng)品牌戰略，它是企業對(duì)同類産品使用兩(liǎng)個或兩(liǎng)個以上的品牌。 不同的品牌可以定位于不同的細分市場，從而可以使企業占有更大的市場份額，它可以給低品牌忠誠度的消費者更多的選擇，從而可以赢得更多的消費者。 近年來的業績表明，聯合利華公司已走出了一條“以企業增長(cháng)爲長(cháng)久目标，以品牌戰略爲核心競争力”的可持續發(fā)展之路。

一、“瘦身行動”強化核心品牌

與大多數國(guó)際知名企業集團不同的是，聯合利華自創建以來就同時存在兩(liǎng)個母公司，分别設在荷蘭的鹿特丹和英國(guó)的倫敦。 這(zhè)兩(liǎng)家公司雖然在法律地位上各自獨立，并且股票分開(kāi)上市交易，但是運營始終是一個單一的實體。 這(zhè)兩(liǎng)家公司的股東不同，但董事(shì)會隻有一個。 就這(zhè)樣(yàng)，聯合利華創業之初經(jīng)過(guò)了一段較長(cháng)時間的膨脹期。 随著(zhe)全公司業務領域的不斷擴張和産品種(zhǒng)類的不斷繁衍， 上世紀 90年代初，一個集團、兩(liǎng)個母公司、兩(liǎng)套班子的企業結構逐漸使得集團職責不清、決策緩慢。 而過(guò)度“肥胖”的規模使全公司逐漸陷入增長(cháng)乏力的困境。 與此同時，産業分散、品牌老化引起(qǐ)的競争力減弱成(chéng)爲企業發(fā)展徘徊不前的主因，企業陷入持續低迷的時期。 當時聯合利華的産品品牌多達 2000 餘個。1999 年，聯合利華提出了新的全球戰略：即“增長(cháng)之路”，包括：與消費者再聯系，集中優勢品牌，探尋新的銷售模式、分銷方式，建立世界級的供應鏈，業務結構簡單明了，構築良好(hǎo)的企業文化。 集中戰略主要體現在行業、産品類别和品牌三個方面(miàn)。 聯合利華認爲， 衡量公司發(fā)展是否健康的标準有兩(liǎng)個：一個是一線品牌的增長(cháng)率；一個是它們在所有業務中所占的比例。 費哲羅出任聯合利華的全球總裁後(hòu)，即著(zhe)手進(jìn)行大刀闊斧的改革，關閉部分工廠、精簡公司機構、優化産品種(zhǒng)類等。 尤其是在篩選産品的過(guò)程中，逐步淘汰過(guò)時的老品牌，兼并和購買新品牌。 主要做法之一是“瘦身”。 到 2002 年，聯合利華將(jiāng)計劃建立的 130 家工廠削減到 75 家；2003年，聯合利華公司把 4 個家用護理産品品牌出售給雷曼兄弟公司和 Witkoff 集團。 在 2000 餘個品牌中篩選出 400 個核心品牌予以保留，改善了品牌在各自價值鏈中間的戰略定位，并將(jiāng)精力集中于市場和促銷方面(miàn)。 而保留下來的那些品牌，都(dōu)是在某個特定的市場或是地區具有相當競争力的産品，如和路雪、力士還(hái)有奧妙等。 通過(guò)一系列的品牌清理，聯合利華的品牌組合得到了優化，核心品牌在整個公司銷售的占有率由 1999 年的 75%上升到了 2003 年的 90%，到 2008 年達到 95%以上。 豐富、成(chéng)熟的企業管理與運營經(jīng)驗，極大地增強了聯合利華駕馭品牌的能(néng)力。 例如，在壓縮産業類别、品牌規模的過(guò)程中，該公司總結出 80%和 20%的規律，即企業 80%的銷售額通常是由 20%的品牌或名牌産品創造出來的。 聯合利華所保留的 400 個品牌年平均增長(cháng)率可達到 4.6%以上， 它們均是日用消費品品牌中的佼佼者。

進(jìn)入 21 世紀的頭一個 10 年，全球化與國(guó)際化市場競争日益激烈。 在聯合利華看來，品牌是公司核心競争力的最重要組成(chéng)部分，抓品牌、創名牌的過(guò)程就是企業增強核心競争力的過(guò)程。 因此，企業有沒(méi)有品牌、名牌多不多，是衡量一個企業核心競争力的關鍵所在。 經(jīng)過(guò)國(guó)際金融危機後(hòu)，聯合利華公司管理層更加清楚地認識到，品牌作爲企業核心競争力體系中最重要的組成(chéng)部分， 它是企業文化、核心技術、人力資源等綜合因素荟萃的結晶，著名世界品牌無不包含著(zhe)豐富而獨特的企業文化。 由核心技術打造的名牌産品， 往往是品牌的支柱産品。聯合利華對(duì)名牌産品有著(zhe)非常清楚的界定，其名牌産品的标準是：優異的質量和可靠的信譽有極大的市場吸引力和高附加值；有廣泛的市場規模，或者有潛力發(fā)展成(chéng)爲具有較大市場規模的品牌；名牌的生産、銷售理念是建立在對(duì)消費者或消費群體深入理解的基礎之上；同時，名牌也要随著(zhe)經(jīng)濟、文化、社會的發(fā)展而變化，起(qǐ)到引領消費趨勢和時尚的角色。 凡是有國(guó)際影響力的品牌，凡是本地化特色鮮明、有市場化發(fā)展潛力的，符合以上标準的品牌都(dōu)會成(chéng)爲聯合利華重點關注和精心培育的對(duì)象。

二、技術創新提升品牌競争力

對(duì)聯合利華來說，創新意味著(zhe)産品質量的不斷提高，創新是決定品牌影響力的關鍵。 品牌影響力是指品牌開(kāi)拓市場、 占領市場并獲得利潤的能(néng)力。評價品牌影響力的基本指标包括品牌知名度、品牌認知度、品牌美譽度、品牌偏好(hǎo)度、品牌占有率、品牌滿意度、品牌忠誠度等，這(zhè)些指标來源于消費者對(duì)品牌的直接評價和認可，其中，核心指标是品牌忠誠度。 品牌影響力并不是單純靠大量廣告投入所能(néng)奏效的。 強化品牌的管理是提升品牌影響力的重要環節。

聯合利華品牌戰略的一個重要原則，就是要不斷進(jìn)行創新，不斷賦予老品牌以全新内容。 聯合利華是生産和人們日常生活息息相關的産品的行家，它結合不同市場的地區性特征，提出了很多創新的市場思維。 在 2003 年洗衣粉行業利潤銳減的情況下，聯合利華出其不意地推出了技術創新型的“奧妙 99 全自動”洗衣粉，宣稱能(néng)徹底洗淨 99 種(zhǒng)污漬，并大張旗鼓在外包裝上對(duì)能(néng)清除的 99 種(zhǒng)污漬進(jìn)行清楚标識。 聯合利華把所有的市場重心都(dōu)放在“提高質量”上，認爲隻有擁有競争對(duì)手無法企及的産品科技含量，才能(néng)跳出價格戰的陰影，殺出重圍。 随後(hòu)， 聯合利華又掀起(qǐ)了一場洗衣粉市場的 “技術戰”。 聯合利華全球的洗衣粉研發(fā)經(jīng)費每年近 1 億美元。 此外，聯合利華全球第六個研發(fā)中心在上海建成(chéng)，全球四大洗衣粉項目的主要研發(fā)基地都(dōu)在中國(guó)，成(chéng)爲“奧妙”主打“技術牌”的重要基礎。作爲世界三大食品公司之一的聯合利華，承諾出品高質量食品和飲料。 爲此，每年投入的研發(fā)費用大約 10 億美元，生産人們放心的産品。 在世界各地的生産基地， 應用先進(jìn)的安全和質量控制程序，輔以嚴格的質量标準以确保産品的優異品質。 立頓紅茶是聯合利華暢銷全球的第一大茶葉品牌，在全球超過(guò) 100 個國(guó)家内使用。 1996 年，聯合利華將(jiāng)立頓品牌帶入中國(guó)， 建成(chéng)廣東立頓食品有限公司，創新出“立頓”茶包，以及當地知名品牌“車仔”茶葉。夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水是聯合利華創新的典範，在將(jiāng)國(guó)際品牌與本土品牌相結合的過(guò)程中加大創新成(chéng)份， 爲滿足本地消費者需要實現了價值創新。東方女性永存世人腦海中的經(jīng)典美麗形象就是一頭烏黑亮麗如瀑布般的頭發(fā)。 聯合利華根據東方人的文化心理特征，開(kāi)發(fā)的夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水就是專爲黑發(fā)女性而設計，體現東方女性美的産品。 “夏士蓮”一切從“新”開(kāi)始。 首先，在包裝上采用由英國(guó)著名包裝設計公司 Brown 公司制作的新品，融時尚于高格調之中，包裝精美醒目；其次，在保持原有天然配方的基礎上，推出全新蘊含天然精華的自然營養洗發(fā)露， 添加更多營養成(chéng)分和全新果味香型，散發(fā)自然芬芳氣味，讓消費者倍感增添愉悅的美發(fā)新體驗；第三，賦予夏士蓮“活力來自營養、活力來自年輕、活力來自激情”的功能(néng)和形象概念。 聯合利華在品牌策略上的這(zhè)些創新舉措，強化了“夏士蓮”的品牌形象。

聯合利華收購“中華”品牌後(hòu)，即進(jìn)行品牌和技術等多方面(miàn)的創新。 在人們印象中，“中華”一直是有著(zhe)悠久曆史的品牌，雖然平和、質樸、成(chéng)熟和穩重，但多少顯得有些老化。 聯合利華推出了新款中華草本抗菌牙膏，并在外包裝和形象上突出了色彩時尚、圖文分明、标識醒目的特點。 在保留“中華”堅實的品牌内涵的同時，更賦予品牌創新、專業和現代的附加價值。

對(duì)品牌的創新， 聯合利華有自己獨特的做法，他們將(jiāng)品牌的發(fā)展分爲三個階段：第一個階段是保證品牌生存所要具備的基本生存能(néng)力，如需要有産品的配方、廣告營銷以及分銷模式的改良，每年聯合利華花費 60 億美元推廣自己的品牌， 使之成(chéng)爲世界上廣告花費最多的公司之一；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值。 如過(guò)去常用的是洗衣粉和洗衣液，聯合利華現在發(fā)明了一種(zhǒng)洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能(néng)。 在美國(guó)，洗衣市場的價值是 200 億美元，其中消費者將(jiāng) 1／3 的錢花費在洗衣粉上，而另外 1／3 的費用是花在專業洗衣店洗衣上，聯合利華在洗滌市場有很多年曆史和很專業的經(jīng)驗，所以在美國(guó)推出了上門清洗服務，希望開(kāi)拓2 ／ 3 的清洗市場。聯合利華甚至在歐美市場開(kāi)發(fā)廊，讓消費者直接使用聯合利華研發(fā)的洗發(fā)用品；第三個階段是要讓品牌突破自己，如聯合利華目前推出的速食湯，就是一種(zhǒng)可以投币購買的方便食品。創新變革還(hái)直接體現在商标的設計上。 聯合利華（中國(guó)）股份有限公司宣布，從 2005 年 7 月 1 日起(qǐ)，全球聯合利華所有的子公司同時啓用了全新的公司标識。 “有家，就有聯合利華”的理念將(jiāng)被(bèi)“讓您的生活更具活力”的新理念取而代之。 新的标識比從前更生動活潑，對(duì)消費者更有親和力。爲了促進(jìn)品牌創新，聯合利華還(hái)在三大洲建立了 6 個全球研發(fā)中心，將(jiāng)精力集中于開(kāi)發(fā)應用多種(zhǒng)新技術， 并將(jiāng)創新成(chéng)果轉化到未來的品牌價值中去，以塑造新品牌，更好(hǎo)地滿足消費者的需求。 從1986 年到 2001 年， 聯合利華在中國(guó)的投資共計約10 億美元，引進(jìn)了 100 多項先進(jìn)的專利技術，直接雇傭了大約 4，000 多名中國(guó)員工， 間接提供了14,000 個就業機會，生産了 20 多種(zhǒng)品牌的産品，涵蓋了人們日常生活的各個方面(miàn)。

三、通過(guò)品牌收購攻占當地市場

聯合利華在華的 12 個牌子幾乎都(dōu)是同類産品的佼佼者。 力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類産品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字号；奧妙洗衣粉在降價 30%後(hòu)，迅速成(chéng)爲城市洗衣粉市場的領導者； 立頓紅茶的市場占有率超過(guò) 80%；“和路雪”在冰激淩市場的地位無人可替。 爲什麼(me)屬于一家公司的牌子可以保持如此驚人的市場占有率和知名度？ 這(zhè)與聯合利華的品牌運作密切相關。在跨國(guó)經(jīng)營中，聯合利華并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本地品牌并提升爲國(guó)際品牌。 目前，聯合利華在全球有 400 多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國(guó)品牌，聯合利華將(jiāng)其買下并發(fā)展爲一個護膚品名牌，推廣到中國(guó)；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國(guó)牌子，聯合利華也將(jiāng)其引入囊中并推廣到中國(guó)。 在中國(guó)，聯合利華仍舊堅持收購本地品牌的策略。 在推廣傳統的優勢産品“力士香皂”等個人清潔護理品之外，又將(jiāng)中國(guó)牙膏第一品牌“中華”收入旗下。 在收購上海當地的一個食品類名牌“老蔡醬油”後(hòu)，聯合利華表現出對(duì)中國(guó)食品名牌的極大興趣，1999 年有兩(liǎng)次引人注目的收購行動： 一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界 15%市場份額的冰激淩品牌“和路雪”收購另一冰激淩名牌“蔓登琳”