娃哈哈的成(chéng)功模式探讨——伍略顧問談快消品行業

娃哈哈的成(chéng)功模式可以歸結爲“三個一：一點，一網，一力”：一點是廣告促銷點，一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網，一力則指“經(jīng)營”經(jīng)銷商的能(néng)力。

　　娃哈哈的成(chéng)功是很富于傳奇色彩的。娃哈哈原來是個校辦企業，靠兩(liǎng)口鍋子、三個罐子生産娃哈哈口服液，針對(duì)小孩子不願吃飯的問題，靠廣告一舉成(chéng)名走紅全國(guó)，一年後(hòu)年銷售收入即達4

億元，利潤7000多萬元。目前娃哈哈已成(chéng)爲中國(guó)最大的食品飲料企業，旗下擁有含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫藥保健品等六大類30多個品種(zhǒng)的産品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來産銷量一直位居全國(guó)第一，是名副其實的行業領導者。

　　娃哈哈的成(chéng)功模式，筆者歸結爲“三個一：一點，一網，一力。

　　一點指的是它的廣告促銷點，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這(zhè)方面(miàn)娃哈哈确有過(guò)人之處。

　　一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網。

　　一力則指“經(jīng)營”經(jīng)銷商的能(néng)力。

　　這(zhè)“三個一”的運作流程是：先做一點：通過(guò)強力廣告推新産品，以廣告轟炸把市場沖開(kāi)，形成(chéng)銷售的預期；接著(zhe)通過(guò)嚴格的“價差體系”做銷售網，通過(guò)明确的“價差”使經(jīng)銷商“獲得”第一層利潤，最後(hòu)做“一力”：常年循環推出各種(zhǒng)各樣(yàng)的促銷政策，將(jiāng)企業的一部分利潤通過(guò)日常的促銷與年終的返利“經(jīng)營”經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商可以通過(guò)自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。

　　這(zhè)一體系的關鍵點是廣告。隻有廣告將(jiāng)市場預期做起(qǐ)來，“價差”才存在；“價差”存在，才能(néng)使經(jīng)銷商有信心去争取後(hòu)面(miàn)的“激勵獎金”，第一點做不起(qǐ)或做得不夠好(hǎo)，後(hòu)面(miàn)的經(jīng)銷增值體系就會動搖。

　　這(zhè)一體系的另一個關鍵點是經(jīng)銷商對(duì)整個體系的信心，這(zhè)是體系良性循環的基礎。所以一般說來，這(zhè)種(zhǒng)體系主要用來做強勢品牌下的中高端産品，通過(guò)專營店或專櫃的形式，玩高成(chéng)本高價格的遊戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都(dōu)是這(zhè)條路，聯想也是這(zhè)方面(miàn)的高手(計算機的消費化)。

　　娃哈哈的偉大“創造”，在于將(jiāng)這(zhè)一模式用來做中低端産品，用量而不是“質”，靠“經(jīng)營”經(jīng)銷商而不是自己建立渠道(dào)終端來支撐産品的大量銷售。這(zhè)種(zhǒng)模式的問題是，當廣告愈來愈強調促銷的時候，産品就會變成(chéng)“沒(méi)有文化”的“功能(néng)産品”，而不是像可口可樂那樣(yàng)成(chéng)爲“文化産品”，結果會造成(chéng)廣告與産品之間的剛性循環：廣告要愈來愈精确地找到“賣點”，産品要愈來愈多地突出功能(néng)，結果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是産品的功能(néng)要出新意，才能(néng)保證銷量。

　　應當說，宗慶後(hòu)對(duì)此是十分清楚的，娃哈哈很早從達能(néng)引資就可以看出他的“眼光”，樂百氏則由于對(duì)此認識不夠而成(chéng)爲犧牲品，而從娃哈哈決心做非常可樂中，我們也可以看到宗慶後(hòu)對(duì)“文化産品(中國(guó)人自己的可樂)”的最後(hòu)一搏。

　　“非常可樂”是一個精典的挑戰案例，中國(guó)大部分的優秀消費類品牌都(dōu)是在一個“擴張型市場”創造的，比如娃哈哈當年針對(duì)兒童的乳酸飲料，比如樂百事(shì)的礦泉水，比如愛多的VCD，比如健力寶的運動飲料，但娃哈哈的“非常可樂”卻是在兩(liǎng)樂的絕對(duì)優勢下，在“可樂類”發(fā)起(qǐ)的挑戰。

　　宗慶後(hòu)在2002年搜狐評選的明星企業家發(fā)獎會上，透露非常可樂的銷售量已經(jīng)占到了可樂類的五分之一，并進(jìn)而宣布娃哈哈將(jiāng)與兩(liǎng)樂一争高下。

　　筆者非常敬重娃哈哈在非常可樂上的成(chéng)績，但這(zhè)裡(lǐ)邊有幾個問題仍然不清楚：

　　第一，銷量是用什麼(me)做上去的？如果銷量基本上信賴于廣告的話，那麼(me)長(cháng)期的支撐是很成(chéng)問題的。這(zhè)一點上，健力寶的例子很值得娃哈哈借鑒：健力寶在農村有很好(hǎo)的市場，它的廣告也可以在短期内打開(kāi)這(zhè)個市場，但卻無法長(cháng)期支撐這(zhè)個市場，回報不夠。

　　第二，品牌的文化含量問題。宗慶後(hòu)在2002年明确表示：“我不同意本土企業在品牌建設上一定比跨國(guó)公司差，品牌内涵是不斷發(fā)展的，我們有著(zhe)5000年的文化底蘊可供挖掘。”筆者非常贊賞娃哈哈在品牌文化上的努力，但我們知道(dào)在産品中導入文化概念，很大程度上是建立在“消費價值觀、生活形态與未來趨勢”的調查或研究上的，如果不是建立在這(zhè)種(zhǒng)系統性的消費知識管理上，單純的一兩(liǎng)個“好(hǎo)點子”隻會傷害公司的長(cháng)期競争能(néng)力。爲什麼(me)中國(guó)的若幹“點子大師”在跨國(guó)公司那裡(lǐ)找不到市場？爲什麼(me)跨國(guó)公司不去争中央台的标王？原因就在于此。

　　第三，人才與能(néng)力結構問題。經(jīng)營低端市場最大的問題其實是人才與能(néng)力結構問題，農村市場賺的實際上是勞動密集型的“辛苦錢”，或者是廣告密集型的“廣種(zhǒng)薄收”，這(zhè)種(zhǒng)經(jīng)營形式要求的人才與這(zhè)些人所具有的能(néng)力都(dōu)是很有限的，因此無論在農村取得多大勝利都(dōu)無法複制到城市市場，相反，這(zhè)種(zhǒng)經(jīng)驗會是經(jīng)營城市市場的桎梏。

　　從飲料到童裝：娃哈哈在發(fā)展戰略上迷失

　　中國(guó)之所以有很多公司熱衷多元化并取得成(chéng)功，原因就在于中國(guó)有很多行業都(dōu)是成(chéng)長(cháng)型行業，不需精耕細作就可以到擴張的市場分一份。然而中國(guó)正在往産業精細化方向(xiàng)發(fā)展，并且童裝也不完全是一個“成(chéng)長(cháng)市場”，至少在中低檔市場，它已經(jīng)很成(chéng)熟了，而一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能(néng)力做童裝的高端？

　　從1996年與達能(néng)合資開(kāi)始，娃哈哈平均每年從達能(néng)手中得到1億元左右的資金，在中央電視台2001年廣告招标中，娃哈哈出手就是9350萬。“在外來資本的肥沃土壤上，長(cháng)中國(guó)品牌的大樹”，宗慶後(hòu)對(duì)此似乎信心十足，但不久從他那裡(lǐ)傳來的不是在飲料食品業内更大的作爲，而是娃哈哈要進(jìn)服裝業做“童裝”，是不是宗慶後(hòu)在食品飲料業真的做到極緻了？一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能(néng)力做童裝的高端？是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成(chéng)功的“普遍意義”？

　　在筆者看來，由于對(duì)上面(miàn)這(zhè)些問題沒(méi)有一個清醒的認識，宗慶後(hòu)目前在戰略上對(duì)娃哈哈的判斷存在著(zhe)很大的“誤區”，這(zhè)種(zhǒng)失誤很大程度上源于他的一個判斷：娃哈哈選擇的先通路後(hòu)品牌、先農村後(hòu)城市的策略，在和國(guó)際大品牌的競争中發(fā)揮了獨特的優勢。在宗慶後(hòu)看來，這(zhè)種(zhǒng)“聯銷體”的銷售網絡，是基于中國(guó)市場的實際情況與國(guó)際營銷理念相結合的一種(zhǒng)營銷模式，在市場競争中能(néng)夠做到“遊刃有餘”。

　　應當說，娃哈哈在農村市場是成(chéng)功的，所以娃哈哈先通路後(hòu)品牌、先農村後(hòu)城市的策略，前半句基本正确，而後(hòu)半句則完全錯誤。在消費者選擇上先將(jiāng)重點放在農村，這(zhè)無疑是非常可樂獲得成(chéng)功的重要策略，但這(zhè)種(zhǒng)策略基本上無法往後(hòu)推廣。

　　娃哈哈的通路勝利，從長(cháng)周期看對(duì)它的品牌沒(méi)有實質性的意義，而農村的勝利經(jīng)驗完全不可以延伸到城市，也不可能(néng)在市場競争中“遊刃有餘”。以非常可樂爲例，如果娃哈哈的用戶群就像宗慶後(hòu)所說的那樣(yàng)，主要是農村用戶的話，那這(zhè)一用戶群對(duì)兩(liǎng)樂基本無影響，相反，“兩(liǎng)樂”求之不得，因爲這(zhè)等于在爲“兩(liǎng)樂”培養未來的用戶群。當可口可樂和百事(shì)可樂將(jiāng)它的能(néng)力集中在城市用戶的時候，娃哈哈在農村的勝利不僅不能(néng)推廣到城市，反而會構成(chéng)它在城市的阻礙，道(dào)理很簡單，城裡(lǐ)人總得用什麼(me)東西來說明他是個城市人吧，而憑你娃哈哈就能(néng)消滅城鄉差别？

　　這(zhè)種(zhǒng)“底氣不足”也許是娃哈哈要轉産“童裝”的深層原因，因爲在飲料行業要想勝利就必須“精耕細作”，必須從戰略聯盟、并購方面(miàn)去塑造一個有利的“行業遊戲規則”。宗慶後(hòu)在回答記者提問時曾說，“娃哈哈不缺錢，要上市找麻煩幹什麼(me)？我們資金來源很多。現在我們沒(méi)有銀行貸款，企業零負債，存款卻有10個億，如果需要更多，融資是很容易的。在企業外部，目前很多人希望投資娃哈哈，隻要我們願意，資金馬上就會來。”如果他懂得行業結構的戰略意義，也許就不會這(zhè)麼(me)對(duì)資本市場短視了，健力寶當年不也有這(zhè)種(zhǒng)豪言嗎？

　　顯然，這(zhè)正是娃哈哈的第一代領導人宗慶後(hòu)不擅長(cháng)，也是這(zhè)一代企業領袖不太願意做的，這(zhè)一代領袖更加熱衷于“大刀闊斧地開(kāi)辟江山”，而童裝業似乎還(hái)是一個未曾開(kāi)辟的處女地(道(dào)理與若幹企業熱衷房地産一樣(yàng))。

　　對(duì)此，宗慶後(hòu)并不諱言，他解釋進(jìn)軍童裝的原因是，第一，他認爲娃哈哈這(zhè)個品牌很适合于兒童，10年品牌經(jīng)營使得“娃哈哈”已經(jīng)爲兒童所認可。第二，國(guó)内童裝業處于群龍無首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈三五年内成(chéng)爲行業龍頭并不困難。

　　也許娃哈哈是對(duì)的，中國(guó)之所以有很多公司熱衷多元化并取得成(chéng)功，原因就在于中國(guó)有很多行業都(dōu)是成(chéng)長(cháng)型行業，不需精耕細作就可以到擴張的市場分一份。這(zhè)也是筆者始終強調的一個觀點，多元化與專業化本質上是能(néng)力之分，在這(zhè)一點上，可口可樂的多元化經(jīng)驗對(duì)娃哈哈有很深的借鑒意義。

　　可口可樂曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結果以虧本結束，最後(hòu)將(jiāng)這(zhè)個電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂還(hái)收購過(guò)葡萄酒廠，有一個面(miàn)積龐大的種(zhǒng)植園，同樣(yàng)是虧損；養蝦養魚的養殖場可口可樂也辦過(guò)，還(hái)是虧得一塌糊塗。

　　有鑒于此，據說可口可樂幹脆在十幾年前嚴格規定：除了飲料業以外，别的不能(néng)做，也不許做。爲什麼(me)可口可樂會得出這(zhè)種(zhǒng)結論？原因在于美國(guó)市場是一個成(chéng)熟的充分競争市場。

　　中國(guó)情況與美國(guó)不一樣(yàng)，也許娃哈哈能(néng)創造奇迹，但中國(guó)不也是正在往産業精細化方向(xiàng)發(fā)展嗎？我不認爲童裝完全還(hái)是一個“成(chéng)長(cháng)市場”，至少在中低檔市場，它已經(jīng)很成(chéng)熟了，一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能(néng)力做童裝的高端？我覺得是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成(chéng)功的“普遍意義”，而沒(méi)有清醒認識到一個基本的事(shì)實：這(zhè)就是跨國(guó)公司在中國(guó)實際還(hái)沒(méi)有進(jìn)入“真正實力”的階段。

　　中國(guó)消費品企業普遍存在戰略誤區

　　消費品的競争完全不在産品本身，而在于産品之外的消費者價值。消費品行業中的競争對(duì)消費者的強調并不是外在的“廣告”，而是内在的對(duì)産品背後(hòu)消費文化内涵的把握，以及與競争對(duì)手一起(qǐ)對(duì)行業結構的塑造能(néng)力。而中國(guó)公司惟一拼的是建立在“錢”基礎上的“廣告轟炸”，或者就是看得見的價格戰。

　　有家雜志曾經(jīng)列出六個指标：1.現狀與行業地位，2.未來前景，技術或服務水準，3.市場份額、産品研發(fā)、訂立行業标準等方面(miàn)的權威和影響力，4.市場影響力：5.整合與重組，6.企業家特質與前瞻性戰略，就這(zhè)6個指标對(duì)一批著名企業家進(jìn)行了專家打分，宗慶後(hòu)所得的平均分是3.62分，最高的是張瑞敏(4.29分)。

　　評委們對(duì)娃哈哈集團在未來市場的影響力和目前行業地位等兩(liǎng)方面(miàn)較爲認可，但對(duì)其技術、行業整合和資本獨立運作方面(miàn)的能(néng)力評價不高。

　　其實，筆者覺得有一個更爲基本的問題是需要正視的，那就是爲什麼(me)優秀的中國(guó)公司都(dōu)集中在所謂的“技術領域”，比如IT，比如家電，而在基本上沒(méi)有技術的消費品産業，如服裝、飲料、牙膏牙刷，都(dōu)大多爲洋品牌占據？爲什麼(me)在無技術領域的消費業中國(guó)企業無所作爲，而在技術領域卻有所作爲呢？

　　這(zhè)一問題的核心實際上是提醒我們注意一個基本的區别：如何看待與區别比較競争優勢與持續競争優勢。我們應當記住一個基本的區别，比較競争優勢是那些相比對(duì)手而言的外面(miàn)優勢，體現爲一系列看到見、摸得著(zhe)的外在資源，如設備、技術、規模甚至品牌等等。

　　而持續競争優勢則體現爲核心競争力，核心競争力是企業内部創造這(zhè)些核心優勢的能(néng)力，體現爲組織内部的集體學(xué)習能(néng)力。外在的比較競争優勢是很容易獲得的，比如高技術往往已經(jīng)固化在一些芯片或設備上，隻要引進(jìn)或買來即可，規模主要體現在投資上，隻要加大投資即可，成(chéng)本主要體現在勞動力上，隻要將(jiāng)工廠建在勞動力素質高但價格便宜的地區即可，品牌主要體現在廣告上，隻要有錢并找到一個好(hǎo)的廣告公司即可。

　　所以我們可以發(fā)現，國(guó)内的公司在比較競争優勢上是很容易趕上跨國(guó)公司的，這(zhè)就是那些技術已經(jīng)固化到設備或芯片的行業中，如計算機、手機、家電等行業，國(guó)内的企業就很容易通過(guò)引進(jìn)或購買的方式取得技術，從而也就很容易抵消西方公司的競争優勢(實際上，國(guó)外高科技企業的優勢并不都(dōu)體現在外在優勢上，所以中國(guó)的軟件業發(fā)展很大程度是受制于大型項目中對(duì)合作的管理能(néng)力，而與資金、個人技術水平沒(méi)有很大關系，國(guó)内很多科技成(chéng)果很難轉化爲生産力，原因也在于我們的企業缺乏培養種(zhǒng)子業務的機制與應用技術的工藝能(néng)力)。

　　但在消費品行業就不一樣(yàng)了，因爲西方跨國(guó)公司在這(zhè)方面(miàn)的優勢，主要不體現爲外在資源，比如可口可樂的配方其實并不重要，依雲礦泉水也與水質沒(méi)有多大聯系，寶潔的産品也沒(méi)有多少技術含量，這(zhè)種(zhǒng)時候國(guó)内的公司突然發(fā)現沒(méi)什麼(me)可以“買”的了，惟一拼的是建立在“錢”基礎上的“廣告轟炸”，或者就是看得見的價格戰。

　　這(zhè)裡(lǐ)我們不妨冷靜下來看一下娃哈哈的對(duì)手可口可樂。可口可樂在塑造品牌時，背後(hòu)是對(duì)不同國(guó)家消費者生活形态與消費觀念的把握能(néng)力，當可口可樂強調從買得到(Available)轉爲無處不在(Pervasiveness)，實際上是在強調渠道(dào)要更加廣泛和接近顧客；從買得起(qǐ)(Acceptable)轉爲心中首選(Preference)，實際上是在更加強調産品的文化内涵，樂得買(Affordable)轉爲物有所值(Pricetovalue)，實際上是在強調産品的增值價值以及對(duì)消費者的尊重，而這(zhè)一切改變很大程度又與非碳酸飲料在近年來的崛起(qǐ)有關。

　　可口可樂核心競争能(néng)力真正的體現，顯然潛藏于它對(duì)消費趨勢的把握能(néng)力與行業結構的塑造能(néng)力之中，這(zhè)才有永遠的可口可樂。

　　從可口可樂能(néng)夠百年持續的真正原因，中國(guó)的消費品公司也許可以懂得一個基本的道(dào)理：消費品的競争完全不在産品本身，而在于産品之外的消費者價值。一個單純的品牌知名度并不能(néng)說明什麼(me)，所謂的渠道(dào)也不是決勝的關鍵，消費品行業中的競争對(duì)消費者的強調并不是外在的“廣告”，而是内在的對(duì)産品背後(hòu)消費文化内涵的把握，以及與競争對(duì)手一起(qǐ)對(duì)行業結構的塑造能(néng)力。

　　這(zhè)才是消費品公司核心競争能(néng)力的出發(fā)點，而在這(zhè)一點上，我們的消費品公司的競争優勢是從哪裡(lǐ)獲得的呢