目标管理模式下的績效考核——以安鋼爲例

安鋼股份公司第一軋鋼廠是一個年産240萬噸棒型材企業，主要産品有圓鋼、螺紋鋼、槽鋼。近幾年來，該廠堅持以科學(xué)發(fā)展觀爲指導，依據卓越績效管理模式，結合生産經(jīng)營實際，堅持管理系統創新和流程再造，推動了管理持續升級，嘗試應用平衡計分法對(duì)崗位和單位進(jìn)行績效考核，并取得了一定的成(chéng)效。

1 實施文件化管理，奠定績效管理基礎

近幾年來，爲适應現代化企業制度要求，提高全員生産率，堅持推進(jìn)管理創新，實施“管理流程再造”，從建立現代化企業制度出發(fā)，全面(miàn)構建文件化、制度化、規範化管理平台，努力提升管理質量和檔次，融合IS09000,IS09004:2000版先進(jìn)管理模式，吸取管理精髓，運用系統原理、動力原理、人本原理等現代化管理理念，系統設計管理體系文件，全面(miàn)創新管理理念和升華各模塊的管理内涵，制定了各專業管理制度，構築了一個覆蓋面(miàn)廣、系統性強、科學(xué)嚴謹、先進(jìn)适用的文件化管理體系。

1.1明确目标績效管理思想，制定科學(xué)的計算考核框架

    目标績效管理考核體系，按照财務層面(miàn)、客戶層面(miàn)、内部運營層面(miàn)和基礎管理、學(xué)習成(chéng)長(cháng)個層面(miàn)進(jìn)行目标的建立與分解，采用平衡計分法統計技術，系統設計考核機制，優化整合考核要素，建立了績效目标相互關聯、過(guò)程終端因果對(duì)應、保障措施逐級支撐的目标績效考核體系。

1.2建立過(guò)程質量考核機制，培育職工自主管理意識

    在管理考核中，往往重終端結果，輕過(guò)程指标考核現象;注重量化指标考核，而忽略質化指标的考核，爲此，根據生産特點，管理要求采取三種(zhǒng)管理手段:1)在車間的過(guò)程考核上，設置了安全過(guò)程管理審核、質量過(guò)程管理審核、設備過(guò)程管理審核及綜合管理審核。2)在員工過(guò)程上，通過(guò)管理寫實、工作留痕等手段，注重對(duì)過(guò)程管理痕迹的追溯和驗證，形成(chéng)對(duì)非量化指标的測量、回饋考核機制，從而公正、準确、量化評價員工的管理效果和管理貢獻程度，使個人績效目标完成(chéng)質量與獎金收入真正挂起(qǐ)鈎來。促進(jìn)員工關注個人工作業績，注重個人能(néng)力發(fā)揮，爲員工成(chéng)長(cháng)和工作績效改善提供了一個管理平台。從而，全面(miàn)構築起(qǐ)與績效目标相互關聯，過(guò)程終端因果對(duì)應，保障措施逐級支撐的考核體系。3)在中層幹部管理上，對(duì)中層幹部建立起(qǐ)以三年績效目标管理爲導向(xiàng)，以量化管理責任爲手段，根據職責管理差異，建立了一人一策績效測量、痕迹管理的管理責任制，通過(guò)管理留痕、技術留痕和創新留痕，量化考核中層幹部工作質量、工作素質和工作能(néng)力。對(duì)于管理失職、管理不作爲和績效退步的中層幹部將(jiāng)實行管理問責，從而進(jìn)一步激發(fā)中層幹部的管理活力，促進(jìn)核心管理層工作績效全面(miàn)提升。

1.3全方位、全過(guò)程開(kāi)展管理審核

    對(duì)車間、科室實施管理審核。對(duì)管理審核中發(fā)現的薄弱環節納入下一次審核進(jìn)行追溯驗證，實施PDCA循環管理，使管理流程升級上檔，形成(chéng)了“工作有計劃、實施有方案、落實有評價、改進(jìn)有驗證”獨具特色的“四有”管理工作法，企業各項管理工作标誰化、制度化，各管理主體能(néng)夠系統思考，準确定位，溝通協調，整體提升了組織績效。

2 目标績效管理的作用

    按照卓越績效管理要求，績效測量是一項不可缺少一個重要内容，它是企業落實專業制度、企業文化、規章制度的基本前提，能(néng)夠避免管理過(guò)程中的随意性，從而實現由“靠人管”到“靠制度管”的目的。

2.1有助于實現企業目标

    通過(guò)财務、客戶、内部運營和學(xué)習成(chéng)長(cháng)四個維度，優化融合測量要素，系統設計的測量考核體系，能(néng)夠從财務層面(miàn)檢驗低成(chéng)本戰略貢獻程度;從客戶層面(miàn)追溯精品戰略價值實現;從内部運營層面(miàn)測量精益生産、精細管理、精确控制的過(guò)程質量，追求行業領先的工作業績;從學(xué)習成(chéng)長(cháng)層面(miàn)驗證創樹管理标杆的努力效果。將(jiāng)目标通過(guò)可以測量的指标表現出來，全面(miàn)構築起(qǐ)績效目标相互關聯，過(guò)程終端因果對(duì)應，保障措施逐級支撐的目的。

2.2它有助于實現企業優化

    在管理考核中，過(guò)程質量的測量和考核，始終是管理績效評價的難題，通過(guò)績效測量的過(guò)程考核，突破了“重終端結果、輕過(guò)程考核”的瓶頸，從而最有限度地發(fā)揮組織效力。

2.3它有助于全員了解組織目标

    自己在工作中執行崗位作業制度，就能(néng)生産出質量、性能(néng)達到行業标準的優質産品。特别是新員工，如果在他上崗之前就能(néng)夠認真學(xué)習廠部企業文化、作業制度、管理制度，不僅給他留下标淮化作業與管理規範的印象，而且有助幹他盡快掌握操作技能(néng)，達到崗位标準。

2.4它是考核單位、員工績效的前提條件

    績效考核能(néng)讓員工明确單位的奮鬥目标，個人努力的方向(xiàng);鞭策員工個人在個自的工作上有所作爲;通過(guò)績效目标與績效指标的設定分清責任，專心工作;找出員工優劣，優化人力資源;通過(guò)考核讓每位員工真正明白承擔的責任，達到管理目的。

3 優秀的企業文化，提升企業核心競争力

3.1以先進(jìn)的理念推動管理

    一軋廠以“嚴、高、細、實、恒”的管理理念;“學(xué)習、創新、奮進(jìn)、争雄”的企業精神;“人人有事(shì)做，事(shì)事(shì)有人做，天天抓落實，事(shì)事(shì)要落實”的工作精神。在企業精神和品牌理念的帶動下，領導幹部創新思維，開(kāi)放管理，堅持“一年打基礎、兩(liǎng)年上台階、三年求突破”，不斷改進(jìn)、豐富目标績效體系内涵，制定了三年目标績效規劃。

3.2建設優秀的企業文化

    不斷對(duì)企業文化進(jìn)行改進(jìn)和完善，形成(chéng)了獨具特色的四個文化層面(miàn):以優質産品、文明環境、品牌信譽集中體現的物質文化;制度管理與文化管理相結合，注人現代管理理念，構建特色制度文化;倡樹社會公德、規範層次行爲，格守職業守則、建設文明行爲文化;培育核心價值觀，企業願景與個人價值實現緊密聯系，催生團隊合力，培育特色精神文化，企業核心競争能(néng)力和企業文化建設水平實現持續提升。

3.3以人爲本激活管理

    “隻有一流的人才，才會制造出一流的産品”，識人、用人、勵人是該廠以人爲本激活管理的有效手段。在新型人才觀的指導下，一軋廠引人“隻有放錯位置的資源，沒(méi)有無用的人才”、“賽馬和相馬”相結合的人才觀，優化專業隊伍結構，爲科技人才成(chéng)長(cháng)搭建寬闊的平台。在創新人才激勵機制方面(miàn)，結合實際建立了員工資格标準、崗位職務說明書、績效考評标淮等，相繼出台了優秀科技工作者及崗位能(néng)手選拔、考評等舉措，百名員工被(bèi)評定爲“優秀科技工作者、崗位能(néng)手”等榮譽稱号，并享受特殊榮譽津貼。在創新人才選拔機制方面(miàn)，積極探索競争上崗、人才選聘的新思路。先進(jìn)的人才觀造就了一支昂揚向(xiàng)上、目标同化、人企合一的職工隊伍，創樹了質量、技術、效益型的企業文化特色。

    一軋廠自全面(miàn)實施目标績效管理以來，對(duì)企業發(fā)展、質量提升、指标創新、效益增長(cháng)産生了巨大的管理拉動效應:産量從2007年的227.3萬噸猛增到2009年的243.5萬噸;主導産品角槽圓螺廣泛應用于西電東送、京滬高鐵、鄭州地鐵等重點工程，HRB400螺紋鋼相繼被(bèi)冶金工業協會授予“金杯獎”和“卓越産品獎”榮譽稱号，目前主要技術經(jīng)濟指标步入全國(guó)同類企業先進(jìn)先烈。在生産的同時，對(duì)環境治理與改善不斷加強，全廠綠化面(miàn)積已達到5萬平方米，綠化覆蓋率超過(guò)50%，先後(hòu)被(bèi)授予清潔工廠、省園林單位等榮譽稱号。