伍略顧問談小型服務企業員工流動率的控制

小型服務企業是人數在 100 人以下，從事(shì)零售、批發(fā)、住宿餐飲、信息咨詢等行業的責任有限公司或工商個體戶，其業務具有靈活、專業、程序簡單等特點。這(zhè)類企業由于受到資金規模、發(fā)展階段、競争環境的約束，人力資源相對(duì)匮乏，普遍并存在員工流動率高（一段時期内，員工的流出數與員工的平均人數的比值）的問題，降低員工的流動率成(chéng)爲管理者工作的重要内容之一。

1 小型服務企業的人員流動狀況

1.1 流動率總體較高 在 2010 年對(duì) 30 家餐飲企業的一項調查中發(fā)現，平均月流動率達到 10%。對(duì)兩(liǎng)家廣告公司長(cháng)期跟蹤調查中，廣告業務員年平均流動率爲的 30%—50%。某家廣告公司由于受季節性業務的影響，曾經(jīng)在一個月内，人員流動率超過(guò) 60%。

1.2 通用型人才流動較 按照人才稀缺性和價值兩(liǎng)個維度劃分，企業的人才可以分爲四類：核心人才（高稀缺性，高價值）、通用人才（低稀缺性、高價值）、輔助性人才（低稀缺性、低價值）、獨特人才（高稀缺、低價值）。在小型企業中，核心人才通常是高級專業技術人才和管理人才，這(zhè)些人才往往本身就是公司的股東、合夥人或者高層管理者，屬于企業發(fā)展的核心。從流動人員結構來看，通用型的人才流動最頻繁。在餐飲企業中，有一定經(jīng)驗的服務員流動性最大；在廣告公司中業務人員流動最大；在家政行業，家政服務員流動最大。有些公司甚至需要常年招聘業務人員或服務人員。

1.3 人員流動有一定的時間規律 小型服務企業人員的流動通常在時間上呈現較強的規律，例如：餐飲行業、家政服務業在每年的2 月、6 月、9 月流動較大（與地域、傳統等有一定的關聯），廣告行業和咨詢業在年終、年初人員的流動比較頻繁。人員流動率高對(duì)小型企業的直接危害：一是影響服務效率和質量，員工頻繁更換，新員工需要熟悉公司業務，降低了企業提供的服務缺乏連貫性，在工作習慣上客戶也需要不斷與新員工磨合；二是影響企業的士氣，未離職的員工很可能(néng)效仿離職員工或者對(duì)企業喪失信心；三是業務流失，員工很可能(néng)將(jiāng)企業的信息和重要客戶帶走，造成(chéng)企業直接損失。

2 高流動率産生的原因

2.1 通用性和輔助性人才的區分 每個小型服務企業的管理者都(dōu)會很清晰地識别核心人才，但是對(duì)于各類人才之間的轉化不能(néng)及時把握，特别是通用人才向(xiàng)核心人才的轉化管理不善，是造成(chéng)人員流失的重要原因。例如：LS 廣告公司有兩(liǎng)名業務員，在公司工作 3 年以上，其業務量占全公司的 70%以上。公司總經(jīng)理仍然認爲這(zhè)兩(liǎng)個員工是比較優秀的業務員，并沒(méi)有考慮將(jiāng)其提升到管理崗位上，造成(chéng)兩(liǎng)名業務員先後(hòu)離職。員工在這(zhè)個時候通過(guò)經(jīng)驗和自身能(néng)力的提升，已經(jīng)具備了核心員工的條件，因此在這(zhè)樣(yàng)的條件下，到其他公司謀求核心員工的待遇或自己創業都(dōu)是必然選擇。

組織的發(fā)展階段也對(duì)各類人才的管理策略提出不同的要求。在企業創業階段需要引進(jìn)核心人才後(hòu)，在成(chéng)長(cháng)期就要大量引進(jìn)通用人才，并且對(duì)通用人才進(jìn)行專業培訓，并爲成(chéng)熟期儲備大量的具備專業經(jīng)驗的管理經(jīng)營人才。因此，在組織的不同時期發(fā)生的人才短缺也是有很大差别的，小型服務企業的管理者應根據需求調整人力資源管理策略。同時，避免由于組織發(fā)展階段變化對(duì)人才流動的不利影響。

2.2 薪酬水平和結構不合理 薪酬的方案制定，最重要的就是要使得員工的行爲與組織的目标一緻。在以往的制定薪酬的過(guò)程中，我們關注績效時往往隻考慮簡單的兩(liǎng)個因素：能(néng)力和動機。認爲：績效= 能(néng)力×動機。因此，薪酬的方案設計也就圍繞著(zhe)如何拉開(kāi)不同績效的檔次，哪些技能(néng)是應該得到鼓勵的。這(zhè)樣(yàng)，就忽略了一個很重要的因素———機會。也就是說即使一個人能(néng)幹也想幹，缺乏必要的機會也是制約績效的一個重要原因。因此，在評價一個員工有沒(méi)有取得他應該取得的績效水平時，不要忘記看一看工作環境是不是具有支持性的。員工是否有足夠的工具、設備和相應的制度。小型服務企業由于受到自身資源和發(fā)展階段的限制，不能(néng)爲部分員工提供足夠的機會，但是在制定薪酬方案時又不能(néng)充分考慮這(zhè)類人員的需求，因此造成(chéng)了對(duì)薪酬不滿人員的流動。

2.3 商業道(dào)德缺失 小型服務企業大部分屬于勞動密集型企業，管理者往往通過(guò)延長(cháng)勞動時間，增加勞動強度等方法爲企業的利潤。同時，對(duì)員工的吃、住、行，以及個人健康和社會保障缺乏足夠的關注和資金投入。管理者用人本身就抱著(zhe)臨時用工的思想，甚至有些服務企業還(hái)借助試用期、學(xué)徒期等名義，壓低員工的工資，甚至期滿後(hòu)馬上解雇。

3 控制流動率的具體方法

3.1 建立長(cháng)期激勵機制 長(cháng)期激勵通常在創業階段對(duì)于核心人才具有很強的激勵作用，短期激烈通常可以用于在企業的成(chéng)長(cháng)期和成(chéng)熟期，針對(duì)通用型人才使用。因此，設計薪酬時要注意短期激勵與長(cháng)期激勵的配比。特别是當人員的性質由于經(jīng)驗的積累和業務能(néng)力的提升發(fā)生變化時，一定要及時調整激勵方法。短期激勵一般是運用銷售提成(chéng)的方式進(jìn)行，長(cháng)期激勵的方式較爲複雜，通常牽涉公司的剩餘分配權（股權等），要根據股東和核心員工的意願來設定。

3.2 營造傳統的擴散型文化氛圍 小型服務企業中更容易形成(chéng)擴散型的文化氛圍：個人空間與公共空間交叉存在。企業管理者通過(guò)了解員工的家庭、個人的情況，在工作之外，力所能(néng)及的情況下關心支持員工。例如：在員工和員工親屬的重要紀念日進(jìn)行慰問，出席員工的結婚慶典等活動。也可以通過(guò)表彰、授予内部稱号、聘任崗位等級的方式，提升員工的頭銜，以增強其自豪感和歸屬感。當然，由于員工思想觀念存在差異，在運用擴散型文化衍生出的管理手段時，一定要注意員工在多大程度上接受個人空間與公共空間的交叉，抛棄家長(cháng)式的管理，不要輕易侵犯和幹涉員工的隐私，招緻不必要的抵觸。

3.3 積極拓展業務平台 業務拓展是企業生命力的不竭源泉，隻有不斷拓展業務的種(zhǒng)類、層次、規模，才能(néng)吸引更多的人才加入，同時爲企業員工提供更大的發(fā)展空間。員工的能(néng)力與企業發(fā)展應該匹配，這(zhè)是很多企業能(néng)夠留住核心員工的根本。