伍略顧問談薪酬精細化管理——以西飛公司爲例

中航工業西安飛機工業（集團）有限責任公司（簡稱西飛公司）是科研、生産一體化的特大型航空工業企業，我國(guó)大中型軍民用飛機的研制生産基地。新世紀以來，西飛公司以“建設新西飛”戰略爲導向(xiàng)，以“精心工作、精細管理、精益生産、精緻産品”精益求精的文化理念，努力打造新的發(fā)展平台，企業得到了快速發(fā)展，各項經(jīng)營指标持續高速增長(cháng)。西飛公司實現快速發(fā)展得益于創新發(fā)展模式,也得益于推進(jìn)薪酬制度改革,實行薪酬體系的精細化管理。

1 薪酬體系精細化管理的内涵

精細化管理是現代化管理的一個理念，也是一種(zhǒng)先進(jìn)的管理文化和管理方式。精細管理的本質意義就在于它是一種(zhǒng)對(duì)戰略和目标分解細化、落實的過(guò)程，是讓企業的戰略規劃能(néng)有效貫徹到每個環節并發(fā)揮作用的過(guò)程，同時，也是提升企業整體執行能(néng)力的一個重要途徑。

“天下大事(shì)，必做于細。””精“就是抓住要點，抓住關鍵環節；”細“就是對(duì)管理的各個環節細化、量化、規範化。精細化管理最基本的特征就是把工作做精、做細、做實、做到位，將(jiāng)管理的規範性與創新性相結合，提升企業的管理品質。全面(miàn)提高企業管理水平和工作質量，是企業超越競争者、超越自我的需要，也是企業追求卓越，确保在激烈的市場競争中實現發(fā)展戰略的必然選擇。精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規範人的行爲，強化責任的落實，以形成(chéng)優良的執行文化，使組織管理各單元精确、高效、協同和持續運行。

薪酬管理的目标是穩定職工隊伍，吸引高素質人才；激發(fā)職工的工作熱情，創造高績效，實現組織和職工個人目标的協調發(fā)展。薪酬管理是對(duì)職工報酬的支付标準、方法、計發(fā)水平、崗位分析、績效評價、勞動要素等進(jìn)行确定、分配和調整的過(guò)程。薪酬管理的精細化管理，就是随著(zhe)企業的改革發(fā)展進(jìn)程，針對(duì)分配過(guò)程中出現的新情況、新問題，适時調整完善，精化細化分配的各個環節，保證分配的公開(kāi)、公正、公平，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵和保障作用，促進(jìn)企業發(fā)展。

2 薪酬體系改革及優化過(guò)程

企業工藝技術創新、産品結構調整、組織機構變化，公司薪酬體系也需要同步配套進(jìn)行改革。改革薪酬體系是實施薪酬體系精細化管理的基礎條件。薪酬管理的精細化管理，包括崗位管理精細化、績效管理精細化和内部分配精細化。爲了做好(hǎo)薪酬體系精細化管理，必須首先對(duì)整個薪酬體系進(jìn)行配套改革。

2.1 構建崗位等級體系

構建崗位等級體系是改革優化薪酬體系的基礎環節。基本的做法是對(duì)比分析目前機構、崗位和人員狀況，對(duì)各單位崗位設置進(jìn)行全面(miàn)梳理，規範崗位名稱，將(jiāng)崗位劃分爲管理、技術、操作三大類别，編寫全部崗位的崗位說明書。崗位說明書的主要内容包括基本情況、崗位設置目的、崗位與公司内外部工作關系、工作環境與工作班制、任職資格等内容。在此基礎上遴選有廣泛代表性、可比性的标杆崗位。由領導、專家、職工代表采用因素綜合評價法進(jìn)行測評排序。各單位内部自測排序工作以崗位承擔的職責和所需完成(chéng)的任務爲對(duì)象進(jìn)行客觀評估排序。然後(hòu)再將(jiāng)各單位自測的非标杆崗位按照分層、就近、綜合的原則，逐一插入到公司測評的标杆崗位序列中，最終形成(chéng)公司統一的崗位等級體系。

第一，編制崗位說明書。崗位說明書包括四種(zhǒng)要素六個方面(miàn)的内容，具體來說：一是基本情況，包括崗位名稱、所屬部門、崗位編号、崗位編制；二是崗位設置目的；三是工作職責與内容；四是工作關系。第二，單位内部自測排序。單位内部自測排序就是將(jiāng)本單位所有崗位的崗位責任、工作強度、知識技能(néng)、崗位人員可替代程度等作爲評估因素，按崗位的重要性程度依次排列。自測排序結果體現單位内部各崗位間的價值平衡關系。自測排序工作以崗位承擔的職責和所需完成(chéng)的任務爲對(duì)象進(jìn)行客觀評估，充分運用崗位說明書，在全面(miàn)、準确地理解崗位說明書的基礎上，對(duì)本單位各崗位按崗位的重要性程度進(jìn)行自測排序，确定本單位内部各崗位先後(hòu)順序，形成(chéng)本單位的崗位價值體系。第三，遴選标杆崗位。标杆崗位是指在公司各單位内部組織體系中工作性質、勞動特點、人員分布等方面(miàn)具有代表性、可比性和廣泛性的崗位。經(jīng)崗位評價，在明确标杆崗位的相對(duì)價值的基礎上，其他崗位參照标杆崗位相應确定本崗位的崗位層級。遴選的标杆崗位測評結果將(jiāng)反映公司各單位有代表性崗位間的價值平衡關系，便于非标杆崗位歸入相應崗位等級。在選取各個序列的标杆崗位時，各單位内部各序列間最重要崗位和最低層次崗位原則上應選爲标杆崗位，應選取通用性、可比性和穩定性強的崗位。标杆崗位強調的是代表性，标杆崗位中既要有重要崗位，也要有一般崗位。第四，标杆崗位測評。在确定标杆崗位的基礎上，編制崗位評價指導手冊，建立測評機構，選取測評委員，實施對(duì)公司标杆崗位的評價工作。綜合各系列崗位的評價結果，進(jìn)行崗位歸級，并將(jiāng)非标杆崗位與标杆崗位等級對(duì)接，确定公司崗位等級整體劃分結果。第五，完成(chéng)全部崗位劃崗歸級。在标杆崗位測評和劃崗歸級基礎上，將(jiāng)其他非标杆崗位合理劃歸相應崗位等級。在將(jiāng)非标杆崗位劃崗歸級時參照本單位自測排序，參照标杆崗位的定位，保持各方面(miàn)的合理關系。保持部、總廠與分廠之間，主業單位與非主業單位之間，單位内部可比或近似專業工種(zhǒng)之間的相互平衡、協調。各單位标杆崗位的崗位等級是非标杆崗位插入相應崗級的主要依據。根據單位内部自測排序結果，待插入崗位與本單位标杆崗位在同一平台上的，原則上歸入相同崗級。各非标杆崗位插入後(hòu)，單位内部縱向(xiàng)崗位關系尊重本單位的自測排序結果，對(duì)于本單位沒(méi)有可對(duì)應的同崗級标杆崗位的，參照與其他單位類似相近的标杆崗位插入。

2.2 科學(xué)設計薪酬分配制度

科學(xué)設計薪酬分配制度是改革優化薪酬體系的核心内容。薪酬分配制度的精細化管理，就是要通過(guò)加強崗位分析，區别崗位之間的勞動差别，建立科學(xué)的績效考核體系,將(jiāng)職工的工資收入與單位、個人的績效挂鈎，與勞動力市場價位逐步接軌，建立起(qǐ)薪酬分配的激勵機制和約束機制，使薪酬分配對(duì)外具有市場競争力和吸引力，對(duì)内具有公平性和激勵性，形成(chéng)對(duì)公司發(fā)展戰略強有力的支持體系。

西飛公司的基本工資制度是崗位績效工資制，崗位績效工資制由三部分構成(chéng)：崗位工資、績效工資和津貼。崗位工資是以崗位測評爲基礎，主要體現崗位責任大小和技術複雜程度等崗位勞動價值度的工資單元。首先，公司通過(guò)嚴格規範的崗位測評和劃崗歸級工作，确定了各類職工的崗等（崗級），按照不同崗等（崗級）确定不同的崗位工資系數标準，合理區分崗位勞動價值的高低差别，以起(qǐ)到激勵職工努力向(xiàng)高崗等（崗級）晉升的作用。其次，公司按照一崗多薪方式，在相同崗等（崗級）上設置若幹個檔次的崗位工資系數标準，根據在相同崗等（崗級）上工作的職工的工作業績，确定相應的崗位工資系數标準，爲職工提供工資的橫向(xiàng)提升空間，以起(qǐ)到激勵職工不斷提高本崗位工作能(néng)力和工作水平的作用。績效工資是體現公司經(jīng)濟效益、激勵單位及職工提高績效水平、全額浮動的工資單元。公司將(jiāng)各類職工的績效工資按其崗位工資的一定比例确定，與職工個人績效、單位績效和公司經(jīng)營效益水平緊密挂鈎，實行動态管理、考核發(fā)放。根據績效考核結果，在一定程度上體現職工的工資差别，使職工的工資水平與公司效益水平相适應，起(qǐ)到以崗定薪、按績取酬、工效挂鈎、能(néng)增能(néng)減的作用。

津貼是根據職工特殊工作條件，支付給職工的補償性報酬。津貼包括保密津貼和重點工程特種(zhǒng)津貼。創新績效管理制度創新績效管理制度是确保薪酬體系運行的基本保障。第一，整合公司現行的五大績效管理體系爲三大績效管理系統，即包括公司級績效管理系統、部門（單位）級績效管理系統和職工績效管理系統。第二，提取各層級的關鍵績效指标。公司績效管理系統的依托和載體是關鍵績效指标。從公司發(fā)展戰略的維度理解、設計指标體系，形成(chéng)統一關聯、方向(xiàng)一緻的績效目标與指标鏈。按照平衡計分卡的思路，關鍵績效指标分爲價值與目标、客戶與評價、流程與标準、學(xué)習與成(chéng)長(cháng)四個維度。關鍵績效指标包括公司整體關鍵績效指标和各部門關鍵績效指标。通過(guò)公司級關鍵績效指标并結合部門職能(néng)分解提取部門關鍵績效指标；通過(guò)部門關鍵績效指标并結合崗位職責分解提取崗位關鍵績效指标。用指标的層層分解，明确各單位、個人的績效指标，确保崗位關鍵績效指标覆蓋部門關鍵績效指标，部門關鍵績效指标覆蓋公司關鍵績效指标，從而崗位績效的達成(chéng)可以保證部門績效的達成(chéng)，部門績效的達成(chéng)可以保證公司整體績效的達成(chéng)，最終保障公司發(fā)展戰略的實現。第三，重構績效管理制度，加強閉環管理。將(jiāng)績效考核上升到績效管理的高度，建立績效管理閉環系統，使績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)及結果運用緊密銜接，環環相扣。建立績效管理部門和績效執行部門的雙向(xiàng)溝通機制，共同構成(chéng)一個完整的管理系統。第四，打造以績效爲導向(xiàng)的績效管理文化。在公司績效管理體系構建過(guò)程中，通過(guò)培訓、宣傳等多種(zhǒng)形式，使各單位領導和職工明白什麼(me)是績效管理，如何搞好(hǎo)績效管理。使得新的績效管理體系在公司高層達成(chéng)一緻，上下達成(chéng)一緻，轉變公司傳統的績效考核觀念，所有職工都(dōu)以績效爲導向(xiàng)，都(dōu)有明确的績效目标和責任。在公司建立以績效爲導向(xiàng)的績效管理文化氛圍，既“做正确的事(shì)”，還(hái)要“正确做事(shì)”。在此基礎上，理順企業的管理流程，規範管理手段，提升管理者水平，提高職工自我管理能(néng)力，打造以績效爲導向(xiàng)的績效管理文化，推進(jìn)企業績效的整體改進(jìn)和提高，實現企業價值最大化。