以需求爲導向(xiàng)的組織結構模型——以快印企業爲例

近些年，随著(zhe)數碼快印企業的蓬勃發(fā)展，管理問題在經(jīng)營過(guò)程中越發(fā)凸顯，以前靠一個人帶一幫兄弟打江山的曆史已經(jīng)不能(néng)适應當今經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。如何讓優秀的資源向(xiàng)企業靠攏，如何合理利用人、财、物資源，如何提高企業的運作效率，如何讓企業取得長(cháng)足穩定的發(fā)展，成(chéng)爲數碼快印投資者們共同關注的問題。

組織結構是企業經(jīng)營管理的基礎

很多數碼快印企業是從小型打字複印店發(fā)展起(qǐ)來的。很多經(jīng)營者還(hái)在懷念創業初期的狀态，一有活兒大家就不分晝夜地搶著(zhe)幹，一件事(shì)情布置下來馬上就能(néng)執行，團隊中充滿了激情與活力。而現在企業做大了，員工越來越多了，管理人員也跟著(zhe)多起(qǐ)來了，按說人多好(hǎo)辦事(shì)，老闆可以輕松起(qǐ)來了。但往往事(shì)與願違，越來越多的問題凸顯，産品和服務的質量出現問題，經(jīng)營者們一些很好(hǎo)的想法卻落實不下去了。這(zhè)時侯，企業的精力明明該關注市場和客戶，卻白白浪費在管理的内耗上了。同時在發(fā)展的過(guò)程中，企業經(jīng)營者認識到很多事(shì)情需要更專業的人來做，于是就去市場上尋覓。随後(hòu)因崗定人、因人設崗的現象比比皆是，雖然一定程度上納入了一些優秀的人才，但總是達不到最初的設想，經(jīng)營的成(chéng)本提高了，利潤卻不見了，老闆們更操心、更累了。

因此，理清思路從現象的本質入手才能(néng)跳出困惑的怪圈。萬丈高樓平地起(qǐ)，組織結構是企業經(jīng)營管理的基礎，它將(jiāng)決定企業大廈的穩定性。合理利用組織中的有效資源，分工合作——“事(shì)事(shì)有人做、人人有事(shì)做”，才能(néng)在企業目标的實現過(guò)程中有的放矢，進(jìn)入一個良性的循環狀态。

以需求爲導向(xiàng)的組織設計原則

目前，全國(guó)數碼快印企業星羅棋布，加之近年來傳統印刷企業的轉型、設備銷售公司及衆多創業者的進(jìn)入，企業數量還(hái)在不斷膨脹。而這(zhè)些企業中，目标、規模、模式、地域等不盡相同，在進(jìn)行組織結構設計時必須考慮到企業實際的情況，一般需要從以下幾個方面(miàn)考慮。

戰略目标

組織結構設計以戰略目标爲前提。有的數碼快印企業誓做行業500強，有的想擴大經(jīng)營規模設點布局，有的隻想讓單店盈利，有的在逐步考慮轉型。我們在做管理咨詢項目時通常會問經(jīng)營者的第一個問題是：您的企業戰略目标是什麼(me)？很多人可能(néng)有夢想，但沒(méi)有清晰的戰略目标。那麼(me)，第一步先要幫他和他的團隊制定戰略目标，因爲企業一切的經(jīng)營活動都(dōu)要圍繞戰略目标展開(kāi)，否則如蠅蟲亂飛。不同的戰略目标對(duì)組織結構的要求不同，比如一個以單元盈利爲目标的保守型戰略，參照他人模式設置了龐大的管理運作機構，無疑會降低團隊戰鬥力。而一個以連鎖擴張爲目标的開(kāi)拓型戰略，則對(duì)企業的管控複制能(néng)力有較高的要求，在組織設計中就需未雨綢缪，進(jìn)行專業化分工以強化其後(hòu)續管理能(néng)力。

流程匹配

組織結構要與流程匹配。在流程中需對(duì)任務進(jìn)行有效的分工，保證流程的順暢從而帶來更高的效率及更好(hǎo)的客戶服務。一個月度業績在20萬元以上的單店就可以考慮流程的優化，以單店爲例從流程的關鍵節點來看看組織中結構設計的具體要求。

一般可以將(jiāng)門店的流程設計分爲售前、售中、售後(hòu)三個環節，通過(guò)專業化的分工：售前注重營銷和接待、售中需要技術和制作、售後(hòu)則需要提高服務能(néng)力，由此可以設置相應的專業崗位，如接待、制作和客服。爲了使流程銜接順暢，通常設置一個管理崗位進(jìn)行協調，如門店店長(cháng)。當單店的業績達到一定的額度，可以再將(jiāng)售中崗位進(jìn)行細化，如印前、印後(hòu)，使得分工更加明确，對(duì)崗位人員的培養更加有針對(duì)性。

依據門店的實際情況，組織結構設計的模式也不盡相同。在售前環節，有些重在市場推廣的店會設置業務營銷崗位；有些門市客戶較多的會單獨增設客服經(jīng)理崗位，負責客戶接待區的協助安排。在售中環節，有些單店因設備的專業化需求也會增加單獨的崗位，像目前很多擁有HP Indigo設備的門店都(dōu)有專職操機員。售後(hòu)應客戶服務要求而增加，有些企業會設置諸如專門的接活送件人員等。當然，絕不是崗位越多越細才好(hǎo)，分工細化能(néng)帶來效率，但也會增加管理的難度，使得流程的銜接和溝通消耗更多的時間，把握住關鍵節點，适合才是最好(hǎo)的。

責、權、利匹配

組織中的責包括：崗位所承擔的目标、職能(néng)崗位，如年度經(jīng)營計劃、績效管理目标或員工成(chéng)長(cháng)指标等。權包括：崗位爲實現目标所具備的權力，或者說是資源供給是否能(néng)滿足于目标的實現。利包括：企業經(jīng)營的利潤和員工的個人所得。

責、權、利匹配是在組織設計之初必需要考慮到的。如果我們希望一個店長(cháng)能(néng)實現年度既定的目标，但是在人員、設備、價格權限等方面(miàn)過(guò)于受限，在目标未完成(chéng)時僅歸責于店長(cháng)的能(néng)力要素這(zhè)是不公正的。即使在執行的過(guò)程中偶爾會發(fā)生偏頗，但有相應的制度依據和框架結構，還(hái)是能(néng)回到正确的方向(xiàng)，否則就會像腳踩西瓜皮滑到哪裡(lǐ)是哪裡(lǐ)，最後(hòu)偏離了目标的方向(xiàng)。同時，錯誤的職位描述也會讓員工陷入誤區，有些企業爲了吸引人才，給新進(jìn)人員直接扣上“總監”、“經(jīng)理”的頭銜，不管能(néng)力是否勝任，結果做著(zhe)基層的工作，拿著(zhe)中層的工資，戴著(zhe)高層的帽子，讓老闆和員工本人都(dōu)不舒服，實事(shì)求是原則在組織設計中是必要的。當然，責、權、利的匹配也依賴于企業持續的“培訓”來加以完善，使崗位具備相應能(néng)力才是企業的健康狀态。

企業步上科學(xué)管理軌道(dào)

組織結構是企業管理的基礎框架，在拟定了适合企業3～5年發(fā)展需要的組織結構後(hòu)，接下來需要建立相應的《職位說明書》，爲企業招錄人員提供依據，指明員工崗位的工作目标，明确崗位要做什麼(me)、怎麼(me)做、要學(xué)些什麼(me)。根據企業組織結構和職位說明制定有效的薪酬激勵制度、崗位考核指标，建立信息溝通渠道(dào)，使組織能(néng)夠有效地運作。企業管理出效益，管理求發(fā)展。