論國(guó)外中小企業知識型員工薪酬激勵制度經(jīng)驗借鑒

他山之石，可以攻玉，通過(guò)分析發(fā)達國(guó)家的薪酬激勵制度優點，可以爲我國(guó)中小企業知識型員工的薪酬激勵制度設計提供有益的借鑒。

美國(guó)企業和日本企業在知識型員工薪酬激勵制度方面(miàn)都(dōu)積累了許多成(chéng)功的經(jīng)驗，并形成(chéng)了各自的特點和優勢:美國(guó)企業的薪酬制度側重于物質激勵，更多地強調對(duì)個人能(néng)力的激勵，通過(guò)將(jiāng)員工個人利益與企業利益“捆綁”到一起(qǐ)的薪酬激勵制度來激發(fā)知識型員工潛力。日本企業的薪酬制度具有激勵集體兼顧個人的特點，同時它十分重視精神激勵與物質激勵的結合，營造員工的強烈歸屬感。筆者認爲，總結這(zhè)兩(liǎng)國(guó)的薪酬激勵制度，有以下經(jīng)驗值得我國(guó)中小企業借鑒。

1 薪酬激勵制度的設計與知識型員工自我價值實現相匹配

知識型員工具有極強烈的創造欲，體現在個人事(shì)業發(fā)展上具有更多的自我成(chéng)就感，通過(guò)自我成(chéng)就感又進(jìn)一步激發(fā)了自我發(fā)展的動力，進(jìn)而促使個人自我價值的實現。美國(guó)和日本的薪酬激勵制度都(dōu)充分考慮了知識型員工的自我價值的實現，以最大可能(néng)地發(fā)揮出知識型員工的潛能(néng)。美國(guó)的按知識付酬、員工持股計劃、利潤分享計劃、股票期權等薪酬激勵，都(dōu)能(néng)促使員工不斷提高自身素質和技能(néng)，使他們認識到隻要不斷提高自身的知識技能(néng)，就可以提高薪酬和不斷改善自己的待遇。將(jiāng)知識型員工的培訓成(chéng)長(cháng)、成(chéng)長(cháng)、事(shì)業追求和企業的長(cháng)遠發(fā)展結合在一起(qǐ)了，從而激發(fā)知識型員工的積極性和潛力。日本的職務職能(néng)薪酬制度以職務、責任、能(néng)力等要素爲基礎，使員工的薪酬完全根據個人的工作能(néng)力和工作成(chéng)果情況确定。職務薪酬主要是根據應知、應會、應作努力、應負責任和作業條件等因素來确定，這(zhè)也是將(jiāng)知識型員工的個人成(chéng)長(cháng)、潛力的發(fā)揮與企業的發(fā)展結合在一起(qǐ)，實現了薪酬激勵制度與知識型員工自我價值的實現和企業的發(fā)展三者的有機結合。

2 給知識型員工營造強烈的歸屬感

日本在這(zhè)方面(miàn)做得非常突出。其年功序列薪酬制度不僅將(jiāng)員工的薪酬待遇和其工齡聯系起(qǐ)來，還(hái)考慮了員工的衣食住行各個方面(miàn)，真正做到了“以員工爲本”。企業不僅關心員工本人，企業的補貼還(hái)關心到了員工的家庭，很好(hǎo)地解決員工的後(hòu)顧之憂，使員工産生強烈的“以企業爲家”的歸屬感。美國(guó)中小企業員工薪酬構成(chéng)的三個部分中，福利補貼就是其中的一個部分。美國(guó)企業員工福利的内容，除政府立法規定的以外，還(hái)有一部分是企業自己在沒(méi)有政府立法的前提下主動提供的企業福利。這(zhè)種(zhǒng)報酬激勵方式不僅能(néng)穩定人心，留住人才，而且促進(jìn)了員工工作積極性的大幅提高。

3 將(jiāng)企業與知識型員工結成(chéng)“命運共同體”

美國(guó)企業的薪酬激勵制度，最大的特點就是在于將(jiāng)員工和企業的命運“捆綁”到一起(qǐ)，使之成(chéng)爲命運共同體。無論是按知識付酬，還(hái)是員工持股計劃、按利潤分享、股票期權，都(dōu)是很好(hǎo)地將(jiāng)員工和企業的利益“捆綁”到了一起(qǐ)，使二者的目标趨于一緻。讓知識員工真正地參與，使其成(chéng)爲事(shì)業的合夥人，分享企業利潤，共擔企業風險。諸多的薪酬激勵制度使企業真正成(chéng)爲了“資本主義集體所有制”企業，員工成(chéng)了企業主人翁，二者命運息息相關。

4 薪酬激勵制度的變革與企業的發(fā)展階段相适應，遵循繼承性與延續性

從泰羅的科學(xué)管理到現在的利潤分享計劃、員工持股計劃、股票期權的變化，西方企業薪酬管理在過(guò)去的100多年裡(lǐ)經(jīng)曆了從剛性到柔性的變化發(fā)展過(guò)程，以職位和工作價值判定爲基礎，配之相應福利、津貼和其他的激勵因素，到以投入和績效爲基礎，配之相應的内在薪酬爲主的激勵因素，薪酬激勵對(duì)企業效益的提高發(fā)揮了巨大的作用。從中可以看出，正是由于薪酬激勵制度的變革能(néng)夠适應企業不同發(fā)展階段的不同需要，使西方發(fā)達國(guó)家薪酬激勵制度一直走在世界的前列。在20世紀90年代經(jīng)濟蕭條時期，日本企業的薪酬激勵制度由年功序列薪酬制度轉向(xiàng)職務職能(néng)薪酬制度，但是其營造員工歸屬感的各種(zhǒng)津貼補貼和獎金、定期提薪等制度仍得以保持，員工對(duì)企業的忠誠度也沒(méi)有改變。事(shì)實上，美國(guó)和日本近年來都(dōu)發(fā)現了本國(guó)企業薪酬激勵制度中的不足和對(duì)方的長(cháng)處，也都(dōu)在向(xiàng)對(duì)方學(xué)習。但是它們各自的特色和優點仍然保持。由此可見，薪酬激勵制度的變革應與企業的發(fā)展階段相适應，結合本國(guó)實際，并遵循繼承性和延續性。

5 薪酬制度的公開(kāi)透明

美國(guó)和日本企業的薪酬制度是很公開(kāi)透明的，員工通過(guò)企業的薪酬管理系統能(néng)詳細掌握自己的基本薪酬多少、績效薪酬如何體現、在合同服務期間的福利待遇、企業的利潤分享情況、如何進(jìn)一步提高自己的薪酬水平等。例如，美國(guó)中小型企業員工薪酬主要由基本薪酬、激勵薪酬和福利津貼三個部分組成(chéng)，員工對(duì)基本薪酬的确定依據、激勵薪酬是如何與員工的業績和産量挂鈎、福利津貼的總體額度大概多少、都(dōu)包含哪些項目等等都(dōu)很清楚。日本的年功序列薪酬制度中，如何根據員工的年齡和工齡情況進(jìn)行分級、級差多少，年功序列薪酬制中除基本薪酬外，還(hái)包含了那些獎金和津貼補貼項目、額度多少等等這(zhè)些薪酬制度都(dōu)向(xiàng)員工公開(kāi)。公開(kāi)透明的薪酬激勵制度有利于知識型員工對(duì)自己在企業中的角色有明确的了解。也能(néng)增加員工對(duì)企業各項制度的理解，減少企業各環節中的誤會摩擦，有利于穩定企業員工隊伍。同時，員工也會通過(guò)自己不斷的努力來提高薪酬待遇，從而促進(jìn)企業的發(fā)展。