伍略顧問談績效型定額薪酬的機制範圍

定額薪酬就其浮動的機制來說，也就是浮動薪酬。定額薪酬制的實施範圍，也就是浮動薪酬制的實施範圍。一般有三個呈梯次排列的浮動層次。

1 “小浮動”，也可稱之爲小定額薪酬制，即定額勞動報酬實行計時薪酬制，隻有超額勞動報酬實行定額工資制。對(duì)超額勞動部分，要考核勞動成(chéng)果超定額的程度，按多勞多得的原則浮動付酬，但并不解決勞動成(chéng)果低于定額部分，按“少勞少得”原則，扣減薪酬的問題。這(zhè)意味著(zhe)隻要上班，定額勞動報酬是“雷打不動”、“旱澇保收”的。

2 “半浮動”，也可稱爲半定額薪酬制，即把定額勞動報酬劃出一塊來，同超額勞動報酬捆在一起(qǐ)實行定額薪酬制，定額勞動報酬的其餘部分仍舊實行計時薪酬制。比“小浮動”模式進(jìn)步之處，在于可以對(duì)部分缺額勞動按“少勞少得”的原則實行浮動付酬，薪酬要倒扣。但還(hái)保留了相當大的一塊薪酬不浮動，作爲保底。

3 “全浮動”，也可稱爲全定額薪酬制，即全部薪酬(包括定額勞動報酬和超額勞動報酬)都(dōu)實行定額薪酬制。薪酬要考核勞動定額的完成(chéng)程度全額浮動，上不封預，下不保底。 企業内部薪酬制度改革的目标模式是建立以考核勞動定額的完成(chéng)程度爲分配尺度的定額勞動報酬和超額勞動報酬相結合的浮動薪酬制。可通過(guò)“小浮動”―“半浮動”―“全浮動”逐步過(guò)渡的形式，最終建立全浮動的定額薪酬制度。

例如，FD公司最初的薪酬形式爲标準薪酬制度，與産量無關。但随著(zhe)市場高速發(fā)展，公司效益增加，爲了提高現有産量，企業經(jīng)理層想出了基于标準薪酬，增發(fā)超産獎金的做法。這(zhè)一做法是比較普遍的做法，可提高士氣提高産能(néng)。可是這(zhè)一做法的弊端在于，企業效益好(hǎo)的時候，沒(méi)有問題；如果企業效益不佳的時候，就算取消超産獎金，也要發(fā)出高額标準薪酬，對(duì)企業是不利的，同時員工習慣了超産獎金，如果不發(fā)，員工的士氣會大大降低，質量事(shì)故會增多。 績效定額薪酬制度，充分考慮的企業效益的好(hǎo)壞所帶來的利弊，通過(guò)“全浮動”使員工的切身利益與公司的利益緊密相連，通過(guò)保證效率，來保證員工的收入。至少可以做到，公司效益好(hǎo)，員工收益好(hǎo)，但如果個别員工混于生産，也會得到較低收入。當公司效益不佳時，管理者通過(guò)合理減員，保證效率，至少在職員工的收益不會大幅下滑，員工收益有保證。同時員工一直有“居安思危”的意識，不斷進(jìn)取，認真工作。