伍略顧問談現代企業如何做好(hǎo)薪酬管理

1 刺激性的薪酬政策的制定

雙因素理論認爲，薪酬作爲一種(zhǒng)保障因素，對(duì)工作人員并不能(néng)起(qǐ)到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對(duì)員工的激勵因素。因此，我們必須對(duì)目前的薪酬制度及逆行那個科學(xué)的變革，使其能(néng)達到激勵員工的作用。

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司内部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還(hái)要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有内部和外部之分。對(duì)外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對(duì)内公平就是公司内部的按勞分配工資。如果有員工對(duì)待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以隻有保證工資分配的公平，員工們才能(néng)盡自己的努力爲公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能(néng)力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這(zhè)樣(yàng)會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。

重視工資和小組的合作關系，以小組爲單位，小組協作的工作方式越來越流行，對(duì)不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這(zhè)樣(yàng)能(néng)起(qǐ)到很好(hǎo)的激勵作用。這(zhè)種(zhǒng)計劃比較适合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心裡(lǐ)有安全感，才能(néng)達到激勵員工的目的。對(duì)員工進(jìn)行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這(zhè)種(zhǒng)手段是由單位控制，自行制定适合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。

在激烈的競争環境下、人才競争已一發(fā)不可收拾。爲了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都(dōu)在制定适合自己的薪酬激勵制度。所謂長(cháng)期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這(zhè)其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長(cháng)期激勵包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長(cháng)期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特别針對(duì)性的福利及退出補償計劃。

2 基于“虛拟股權”實現價值增值

沒(méi)有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能(néng)再資本市場上發(fā)行股票：同時國(guó)有資産(股權)的處置也不可單純從組織内部角度按經(jīng)營意圖随意進(jìn)行，從而使得非上市國(guó)有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這(zhè)并不意味著(zhe)非上市的國(guó)有工作單位在長(cháng)期激勵上沒(méi)有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式爲其提供了豐富的選擇餘地，“虛拟股權計劃”便是在實踐中比較适用的一種(zhǒng)方式。

所謂“虛拟股權”，即是將(jiāng)公司股份以模拟的方式授予激勵對(duì)象，以公司某項績效單位的水平作爲虛拟股權的股價。虛拟股權的持有者不具有對(duì)公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對(duì)虛拟股權進(jìn)行全額(抛售)兌現，通常隻被(bèi)授予增值分紅權，即在一定的期限後(hòu)兌現虛拟股價的增值部分。持有虛拟股權的激勵對(duì)象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進(jìn)行購入，將(jiāng)虛拟股、權轉化爲實際股權，由于虛拟股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這(zhè)種(zhǒng)方案被(bèi)我國(guó)很多的沒(méi)有上市的國(guó)有公司所采用。

3 向(xiàng)核心集中合理評估對(duì)象的激勵價值

我國(guó)國(guó)有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成(chéng)立員工持股大會的方式去實現全員持股。但随著(zhe)社會的發(fā)展我國(guó)頒布了一系列的法律規定，禁止這(zhè)種(zhǒng)方案的實行。且國(guó)際上的實踐也逐漸證明，這(zhè)種(zhǒng)長(cháng)期的激勵方案的對(duì)象要對(duì)準單位的核心人員，主要是爲單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國(guó)有公司讓職工持有股份，我們必須适時將(jiāng)職工股回收。這(zhè)些回收的職工股份有用于董事(shì)會，也可以由董事(shì)會決定能(néng)否用于對(duì)核心人員的激勵。這(zhè)就關系到對(duì)激勵對(duì)象的評估問題，職位評估和能(néng)力評估是兩(liǎng)個最基本的方面(miàn)，前者基于職位體系關注對(duì)象所任職位的相對(duì)價值，後(hòu)者基于能(néng)力認證序列關注對(duì)象本身的能(néng)力認證等級。對(duì)于國(guó)有單位來說，還(hái)必須考慮到激勵對(duì)象的曆史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長(cháng)期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面(miàn)卻達不到與實際接軌，因此對(duì)于這(zhè)種(zhǒng)長(cháng)期的曆史貢獻的人員也要适當的予以薪酬激勵。

4 以績效爲根本條件

激勵對(duì)象實際完成(chéng)的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過(guò)約定績效條件來調整和控制虛拟股權等權益的實際授予量，是一種(zhǒng)十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對(duì)于完全無條件的贈予而言，這(zhè)也被(bèi)稱之爲“受限制”的權益授予方式。績效标準是最常用的限制條件，可通過(guò)與激勵對(duì)象訂立績效合同等方式，來約定對(duì)象在相應時間段裡(lǐ)應實現的績效目标，及達到目标後(hòu)可獲得或兌現的虛拟股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對(duì)象在某些特殊情況下的服務期，作爲授予或兌現其增值權的條件。

在安排績效條件時，通常采取的方式是將(jiāng)權益的授予量與對(duì)象的績效實現狀況挂鈎。在設定基準授予量之後(hòu)，安排與對(duì)象實際績效不同水平相對(duì)應的授予系數。這(zhè)樣(yàng)，激勵對(duì)象獲得權益的實際授予量即爲基；隹授予量與授予系數的乘積。這(zhè)實質上實現了當期績效和長(cháng)期績效的統一。前者與虛拟股權或其他類型權益的授予量挂鈎，後(hòu)者則體現爲公司單位價值的整體增值。激勵對(duì)象隻有在當期績效和長(cháng)期業績上都(dōu)做出好(hǎo)的成(chéng)績，才能(néng)夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人爲本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成(chéng)雙赢的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。

5 人員新老更叠時的“降落傘”

除了權益性的激勵之外，還(hái)要重視員工退休後(hòu)的福利性措施。随著(zhe)我國(guó)國(guó)有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進(jìn)，必須對(duì)員工進(jìn)行調整，吸收年輕能(néng)幹的取代老一輩員工，目前我國(guó)已經(jīng)推出了退休補償計劃，這(zhè)大大的促進(jìn)了國(guó)有單位的人員發(fā)展。

在對(duì)薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合适的激勵方案；在科學(xué)評估職位價值和能(néng)力價值的基礎上，強調員工對(duì)單位的貢獻，還(hái)要認可長(cháng)期工作人員對(duì)單位做出的曆史貢獻，使得單位的每一個結存都(dōu)能(néng)享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這(zhè)樣(yàng)員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好(hǎo)的質量和效益去回報工作單位，促進(jìn)單位的全面(miàn)發(fā)展。