伍略顧問談現代企業PDCA績效管理中的問題

企業内部績效管理存在的問題，筆者從績效管理的流程——績效計劃（Plan）、績效實施與輔導（Do）、績效反饋（Check）、績效改進(jìn)（Act）等過(guò)程環節一一深入分析探讨。

1 績效計劃環節

首先，企業對(duì)績效管理的認識不足。 企業實行績效管理往往是對(duì)成(chéng)功企業經(jīng)驗的生搬硬套。 制定計劃時，沒(méi)有考慮到企業自身的情況，績效計劃制定者大多是高層管理者或者人力資源部門的主管，沒(méi)有考慮到來自員工的建議，這(zhè)樣(yàng)導緻了實施環節的困難。 績效管理的方法包括很多種(zhǒng)，适宜于不同類型的企業和公司，但是有很多企業的高層管理者也根本沒(méi)有仔細研究績效管理的方法，生搬硬套一種(zhǒng)根本不适合自己公司管理的體制，結果隻能(néng)是收效甚微。

其次， 績效管理目标的制定不與企業的長(cháng)期戰略目标相聯系。 相當一部分的企業在實施績效管理時，割裂績效管理同企業其他方面(miàn)的聯系，注重績效考核。 在進(jìn)行績效目标的分解時，企業内部的人力資源部、财務部門等分别根據自身情況出發(fā)進(jìn)行績效管理，沒(méi)有將(jiāng)眼光提升到高層管理者的角度，進(jìn)而思考如何設計績效管理體系。

第三，績效方案（任務、指标、分值比重）制定不科學(xué)，各級任務指标設定或調整不一緻，沒(méi)有依據職能(néng)的不同而分類設計考核辦法，在對(duì)技術職能(néng)部門的考核中，實施非量化指标過(guò)程中，往往因任務不好(hǎo)量化、定性描述又不夠準确，而出現考核雙方對(duì)任務的完成(chéng)标準理解不一緻，績效考核時存在争議而困難重重。

2 績效實施和輔導環節

首先，大多數實施績效管理的企業在績效計劃制定後(hòu)，就直接進(jìn)行了實施，而推行前，宣傳、培訓不夠，缺少輔導環節，企業員工不了解績效管理制度，不知道(dào)績效考核的實施過(guò)程、考核指标怎樣(yàng)界定、考核結果的用途等。 甚至很多員工産生了績效管理就是打分，績效管理是爲了分獎金，績效管理是人力資源部的事(shì)情等錯誤的想法。

其次，管理者們多注重于員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理，根據現實情況，僅有銷售類員工、一線生産類員工的工作目标分解具有可量化性，而其他生産環節的員工的業績目标具有不可計量性，從而績效目标的建立與總體目标不具有密切關聯性。 對(duì)于不同職能(néng)崗位的考評辦法單一，缺少差異化，通常定有内部管理使用的勞動定額，即把每個部門應完成(chéng)的任務規定一個額定的數量标準，與各部門完成(chéng)的工作相對(duì)照，根據完成(chéng)定額的比例計算得出考核成(chéng)績，考評結果查。

第三，績效考核因人而異，有失公正，沒(méi)有與适度的獎懲措施挂鈎。 在考核中經(jīng)常出現管理者因爲個人恩怨、感情因素或者偏見而對(duì)于績效考核有失公正；中國(guó)傳統文化中強調的“以和爲貴”的思想也往往使許多考核人員怕得罪人而沒(méi)有體現出考核結果的差異化，使績效考核流于形式；獎懲制度不合适使得員工的積極性得不到激勵，考核不了了之，既增加了考核成(chéng)本，又流失了考核的成(chéng)果，雖然有些企業實施了獎懲制度，但是獎懲過(guò)度導緻了員工爲争取獎勵而出現團隊精神缺失。

3 績效反饋和績效改進(jìn)環節的缺失

在實際運用過(guò)程中， 這(zhè)種(zhǒng)績效反饋和改進(jìn)機制尚不完善，常常起(qǐ)不到應有的作用。 盡管企業制定了績效管理的反饋制度，但由于缺乏信息反饋和有效的溝通，績效管理工作無法達到預期的改進(jìn)管理績效的目的。 盡管有些企業對(duì)考核結果和評估過(guò)程中的各項問題做了統計、分析和總結，但是沒(méi)有實施改進(jìn)措施改善現有績效計劃中的弊病和非标準化指标，使績效反饋成(chéng)了擺設。