伍略顧問談現代中小企業薪酬設計面(miàn)臨的困境

1 中小企業薪酬體系構建的難點

與大企業相比，中小企業在建立薪酬體系過(guò)程中，存在以下難點:

1.1 規模小、實力弱。不管是生産規模，還(hái)是人員、資産擁有量以及影響力都(dōu)要小于大企業。這(zhè)使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管内部還(hái)是外部環境的變化，對(duì)中小企業的影響比對(duì)大企業的影響大得多，所以對(duì)于人才而言，在中小企業發(fā)展的風險要高于在大企業。

1.2 個體對(duì)企業的貢獻度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還(hái)是每一個職工，對(duì)企業穩定地進(jìn)行生産經(jīng)營活動都(dōu)很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對(duì)個體的力量依賴性更大。也就是說，企業的發(fā)展更多地依靠每個人的能(néng)動性，往往沒(méi)有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒(méi)有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這(zhè)也不利于中小企業有針對(duì)性、有計劃地引進(jìn)人才。

1.3 缺乏良好(hǎo)的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對(duì)企業的認同感不強，往往造成(chéng)個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這(zhè)也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

2 中小企業中傳統薪酬理論的困惑

目前，大部分中小企業按傳統薪酬理論的做法制訂薪酬方案，先進(jìn)行市場調查，而後(hòu)排出職級職等，將(jiāng)同等級同類别職位歸類歸檔，最後(hòu)根據實際情況，制訂出本企業的薪酬标準。然而，事(shì)實證明這(zhè)種(zhǒng)所謂的經(jīng)典做法實際上很難行得通。績效薪酬通過(guò)調節績優與績劣員工的收入，對(duì)員工的心理—行爲進(jìn)行相互調控，以刺激員工行爲，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效薪酬的因素很多，因而在使用過(guò)程中特别是在“技術面(miàn)”上有許多操作性困難。歸納起(qǐ)來，大緻有如下一些方面(miàn):

首先，績效薪酬可能(néng)對(duì)雇員産生負面(miàn)影響。有時候，績效薪酬的使用會影響“暫時性”績差員工的情緒，甚至會將(jiāng)其淘汰，而這(zhè)種(zhǒng)淘汰會引發(fā)企業管理成(chéng)本的大幅上揚。職級職等的設定有許多因素導緻巨大的偏差，例如“長(cháng)官意志”的影響，有些崗位，管理者認爲很重要，職級定得很高，事(shì)實卻并非如此;有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合适人才。這(zhè)種(zhǒng)不科學(xué)的排序，必然導緻薪酬方案的失效。

其次，績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經(jīng)濟決定了企業面(miàn)臨複雜多變的内外部因素的影響，這(zhè)些因素是難以事(shì)先預料的。這(zhè)種(zhǒng)情況下，被(bèi)考核者會産生“企業不近人情”的感覺。績效薪酬的評判标準必須得到勞資雙方的認可。要得到雙方的共同認可，并非輕而易舉。假如沒(méi)被(bèi)員工認可，績效薪酬就不能(néng)起(qǐ)到獎優罰劣的作用。許多時候，員工對(duì)績效薪酬的目标可能(néng)存有不同見解，這(zhè)會影響到員工的潛力發(fā)揮。

其三，社會及競争對(duì)手的影響。當一家企業辛辛苦苦構築起(qǐ)企業内部績效薪酬時，很可能(néng)一夜間就被(bèi)競争對(duì)手的“反擊競争策略”所擊垮，比如在對(duì)手更優厚的條件前，企業爲留住員工隻能(néng)作出讓步。目前企業已有的薪酬結構很難整合，有些老企業早己“一個蘿蔔一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學(xué)管理”，衆人便難以接受。當然，假如薪酬标準是往上擡，肯定沒(méi)問題;如是往下調，則必定招緻群體反對(duì)，新方案極有可能(néng)不了了之。

3 中小企業爲能(néng)力或績效付酬的困惑

目前，很多中小企業面(miàn)臨激烈的市場競争壓力，爲提高核心競争能(néng)力，已經(jīng)意識到人才的獨特重要作用，開(kāi)始注重科學(xué)的人力資源管理，積極引進(jìn)人才的同時，探索建立自己的人才培養機制。而在進(jìn)行薪酬設計時，常常面(miàn)臨使企業感到困惑的問題—企業是否應爲員工的能(néng)力(這(zhè)裡(lǐ)指的能(néng)力是知識和技能(néng)等)付酬?如果不爲能(néng)力付酬，員工能(néng)力提高的動力來自何處?因爲員工能(néng)力是取得優秀績效的前提。如果爲能(néng)力付酬，那麼(me)以什麼(me)能(néng)力爲付酬基礎?應付出多少?而且能(néng)力隻有得以真正發(fā)揮才能(néng)産生出績效。績效是能(néng)力的邏輯産出，即員工投入能(néng)力産出績效。但是，在現實中，高的能(néng)力并不一定産生高的績效，因爲績效受許多方而的影響，如工作的動态環境、資源配置、員工的努力程度以及目标設置等;這(zhè)裡(lǐ)有些因素已經(jīng)超出了薪酬的處理範疇。從另一角度來講，員工要取得高的績效，沒(méi)有好(hǎo)的能(néng)力是很難達到的，因此，能(néng)力是獲得高的績效的基礎。基于這(zhè)些原因，在薪酬設計時就面(miàn)臨一個兩(liǎng)難困境—企業爲能(néng)力付酬卻未獲得所需績效的風險;企業不爲能(néng)力付酬，造成(chéng)員工缺乏能(néng)力提升動力影響績效和人才培養機制。