伍略顧問談現代企業爲何需要薪酬激勵

薪酬是指企業員工因工作而獲得的各種(zhǒng)形式的支付，包括直接貨币形式的工資、獎金、紅利、傭金、津貼等，以及間接貨币形式的保險、休假等。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，是實現企業經(jīng)營目标并使企業吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的職工隊伍的關鍵。

1 薪酬激勵是現代企業激勵機制中最重要的一環

現代企業能(néng)否建立起(qǐ)完善的激勵機制，將(jiāng)直接影響到其生存與發(fā)展，影響著(zhe)企業經(jīng)營目标的實現，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種(zhǒng)有效的激勵方式，如果能(néng)夠真正發(fā)揮好(hǎo)企業薪酬對(duì)職工的激勵作用，一定會使企業與職工雙方得利。以海爾集團爲例，海爾集團的發(fā)展可以概括爲三個階段：名牌戰略階段（1984- 1991 年）；多元化戰略發(fā)展（1992- 1998年）；國(guó)際化戰略階段（1998 年以後(hòu)）。海爾在不同的發(fā)展階段及時調整薪酬措施，起(qǐ)到了事(shì)半工倍的效果。在名牌戰略階段，新酬管理制度以質量爲主要内容。主要目的是改變員工的質量觀念。企業的薪酬制度特點是考核重點放在考核質量上。此時的分配制度主要同質量挂鈎，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資，這(zhè)種(zhǒng)做法對(duì)後(hòu)來進(jìn)入國(guó)際市場非常有利；在多元化階段實行分層、分類的多種(zhǒng)薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成(chéng)工資制，生産人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。在國(guó)際化戰備階段實行市場鏈。市場鏈就是增強職工的市場競争觀念，并在工資分配中加以體現的一種(zhǒng)機制。市場鏈機制爲 SST（兩(liǎng)索一跳），索酬就是通過(guò)爲服務對(duì)象服好(hǎo)務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被(bèi)索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)内部模拟市場進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業的管理，增強了企業的市場競争力。從以上可以證實，這(zhè)是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。

2 企業薪酬對(duì)外富有競争力

企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競争力。隻有對(duì)外部環境具有競争力的薪酬，企業才能(néng)吸引發(fā)展所需的各類優秀人才。随著(zhe)市場化的發(fā)展，勞動力市場日趨成(chéng)熟，人才作爲資源要素之一，其配置也必然要符合市場經(jīng)濟規律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向(xiàng)著(zhe)價高的地區、企業人才流動成(chéng)爲普遍現象。從這(zhè)個意義上講，企業薪酬水平在人才市場上是否具有競争力是一個關鍵因素。企業能(néng)否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起(qǐ)著(zhe)重要的作用，所以企業在制訂薪酬标準時必須要考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競争力，能(néng)夠吸引和留住企業發(fā)展所需的人。

3 企業薪酬對(duì)内應公平

在企業内部，職工關心薪酬差别的程度高于關心薪酬水平，然而職工個人能(néng)力及其工作職務、工作态度的區别必然帶來個人薪酬的差别，如何使這(zhè)種(zhǒng)差别既能(néng)鼓勵先進(jìn)又能(néng)被(bèi)大多數員工所接受，而且又體現公平，是薪酬管理中最值得思考的問題。也是薪酬管理中最容易被(bèi)忽視的問題。因此企業薪酬方案的設計應按照“公平與公正”原則，特别是對(duì)内公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能(néng)力的大小。企業内部薪酬的不合理，會造成(chéng)不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對(duì)稱，使部分職工在比較中，有失公平感，造成(chéng)心理的失衡。要加強企業薪酬的對(duì)内公平，就必須合理地确定企業内部不同崗位的相對(duì)價值，搞好(hǎo)崗位測評，針對(duì)崗位本身，從崗位的複雜性、責任大小、控制範圍、所需知識和能(néng)力等方面(miàn)來對(duì)崗位的價值進(jìn)行量化評估，這(zhè)才是從根本上解決薪酬對(duì)内不公平的關鍵。企業隻有根據自已特點建立适合自己的的薪酬結構及制度，才能(néng)較好(hǎo)的發(fā)揮薪酬的激勵作用。

4 薪酬體系的不足

筆者認爲，随著(zhe)企業改革的深化，企業薪酬體系改革取得了很大的成(chéng)績，但仍然存在一些問題：

4.1 大多數企業還(hái)在實行完全以崗位價值大小來決定員工薪酬的薪酬體系，這(zhè)種(zhǒng)薪酬體系已不符合時代要求，因爲人力資本價值沒(méi)得到應有的體現。人力資本的價值大小沒(méi)有體現在薪酬上。

4.2 考核指标不全面(miàn)。在新經(jīng)濟形勢下，企業發(fā)展不僅要短期的目标更要有長(cháng)遠的打算，不僅需要考核個人指标還(hái)需要考核團隊的指标，而一些企業的薪酬體系指标往往是短期性的财務指标，并且有些企業的指标還(hái)受到行政幹預。

4.3 收入平均主義。我國(guó)企業注重按勞分配，以員工勞動投入的時間多少，或以員工的體力勞動強度的大小爲基礎計算的，而不是以員工對(duì)企業的貢獻大小爲計算基礎。

4.4 報酬結構單一。很多企業的薪酬主要表現爲基本工資加獎金，其他形式的薪酬較少，更不要說新經(jīng)濟時代員工所重視的培訓發(fā)展機會。

4.5 無形報酬扭曲化。無形報酬是新經(jīng)濟時代企業薪酬的重要組成(chéng)部分，新經(jīng)濟時代的員工更加注重員工的發(fā)展，注重自我價值的實現，然而，我國(guó)企業員工特别是國(guó)有企業的經(jīng)營者很少能(néng)在企業中獲得内心的滿足感。這(zhè)些不足制約著(zhe)企業的發(fā)展。薪酬不是激勵員工的惟一手段，但卻是一個非常重要、最具有現實意義的激勵方法。企業管理者必須認識到薪酬對(duì)激勵員工的重要意義，激勵并留住企業所需的人才并充分發(fā)揮現有人才的潛力，才能(néng)實現薪酬效能(néng)的最大化，從而确保企業目标的實現。