中小企業知識型員工薪酬激勵制度存在的6大問題——專業咨詢顧問談薪酬管理

随著(zhe)時代的發(fā)展，我國(guó)企業内知識型員工比例逐步提高，企業管理者也越來越意識到知識型員工對(duì)企業的重要性，也越來越注意對(duì)知識型員工的薪酬激勵制度改革和創新，但是諸多中小企業人對(duì)知識型員工的薪酬激勵問題還(hái)不是很重視，或是由于缺少科學(xué)理論的指導，而在對(duì)知識型員工的薪酬激勵制度設計中走入了誤區，導緻了薪酬管理存在著(zhe)諸多問題。

1 薪酬激勵忽略知識型員工的特殊性

中小企業薪酬激勵中的重要誤區是沒(méi)有將(jiāng)知識型員工與一般員工區别對(duì)待，即忽視了二者的層次性與差異性。這(zhè)表現在三個方面(miàn)。一是將(jiāng)同樣(yàng)的激勵措施用于任何人，缺乏對(duì)員工具體需求的激勵措施，將(jiāng)一般員工與知識型員工激勵混同。事(shì)實上，從員工激勵效用函數最大化的角度而言，傳統企業一般員工的激勵效用函數僅僅是産業經(jīng)濟時代企業組織與傳統企業員工之間的一種(zhǒng)激勵制度安排，它已經(jīng)不能(néng)适宜知識經(jīng)濟時代知識企業對(duì)于知識型員工激勵的要求，主要原因就是由于一般員工與知識型員工是兩(liǎng)個不同經(jīng)濟時代的具有不同類型激勵特點的兩(liǎng)種(zhǒng)激勵類型，因此，在知識經(jīng)濟時代，知識型員工具有與傳統企業一般員工不同的特點與激勵要求，其激勵效用函數也自然不同。二是對(duì)知識型員工工作動機缺乏深刻了解。仍然把知識型員工看作傳統的“打工者”，隻重視員工物質需求的滿足，在精神需求方面(miàn)，仍然停留在“尊重、理解”等層次，對(duì)知識型員工内心深處對(duì)事(shì)業、組織的責任感和理想追求，以及由此形成(chéng)的工作動力，缺乏深刻理解，在管理手段上形成(chéng)巨大的盲區。三是不能(néng)理解知識型員工的工作方式。知識型員工一般具有較強的自主意識與參與意識，對(duì)當權者權威的服從觀念較弱，很多中小企業管理者對(duì)這(zhè)種(zhǒng)工作方式并不認同，甚至有所誤解，導緻管理态度和管理行爲的缺少溝通和易産生誤會。

2 薪酬激勵“重外”而“輕内”

目前我國(guó)中小企業對(duì)員工的報酬激勵方式比較單一，大多仍爲基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成(chéng)。而獎金和年度獎勵通常是現金的形式。管理者認爲隻要有高工資、高福利，就能(néng)吸引住知識型員工，基于這(zhè)種(zhǒng)認識，許多企業紛紛打出了“高工資、高福利”的“雙高”策略。以爲隻要有高工資、高福利，就能(néng)真正吸引住知識型員工。他們把薪酬完全理解爲了貨币和物質獎勵。事(shì)實上，廣義的薪酬可以分爲内在薪酬與外在薪酬兩(liǎng)個部分。當員工在企業得到的内在薪酬較低時，客觀上要求以相對(duì)較高的外在薪酬做出補償。這(zhè)暗示著(zhe)當企業外在薪酬的競争力較差時，企業可在内在薪酬方面(miàn)給予一定的補償。中小企業一般理解的薪酬就是“外在薪酬”，而忽視“内在薪酬”。在相當多情況下，由于管理者對(duì)知識型員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“内在薪酬”的存在，甚至導緻員工的内在薪酬爲負數，員工對(duì)企業的滿意度極低，勞資關系緊張。“重外”而“輕内”的結果將(jiāng)導緻知識型員工心态不穩，很容易産生離職的傾向(xiàng)。

3 薪酬管理與企業發(fā)展戰略不匹配

企業經(jīng)營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國(guó)中小企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經(jīng)營戰略脫鈎。如對(duì)于處在成(chéng)熟階段的企業，其經(jīng)營戰略與成(chéng)長(cháng)階段不同，因而薪酬制度也應有相應變動，但管理者并沒(méi)有將(jiāng)員工薪酬予以适當調整。又如一些企業聲明將(jiāng)股東的長(cháng)期利益作爲它的策略目标，但實際中卻著(zhe)重于獎勵短期經(jīng)營業績，導緻了薪酬制度與經(jīng)營戰略的不匹配。

雖然經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，中小企業對(duì)于企業發(fā)展的長(cháng)遠經(jīng)營戰略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業确定其戰略目标時，很少將(jiāng)企業薪酬制度構建與企業發(fā)展戰略有機結合起(qǐ)來。多數中小企業在讨論薪酬制度設計問題時，能(néng)考慮到薪酬的公平性、補償性、競争性等方面(miàn)，但并沒(méi)有把薪酬制度的設計提高到戰略高度。這(zhè)一方面(miàn)是由于許多中小企業到目前還(hái)沒(méi)有真正樹立起(qǐ)人力資源是第一資源，人力資本是第一資本的思想;另一方面(miàn)是由于，許多中小企業即便能(néng)意識到薪酬激勵制度關系到知識型員工的吸納、滞留、潛質提升與潛力激發(fā)，也極少將(jiāng)薪酬作爲其發(fā)展戰略實施的杠杆。因爲有些中小企業對(duì)自己的發(fā)展戰略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰略去支撐企業發(fā)展戰略，以有效的薪酬激勵制度去支撐人力資源發(fā)展戰略。

4 薪酬激勵沒(méi)有表現出程序公平

盡管要設計一套科學(xué)的薪酬評價體系并不是一件容易的事(shì)，但是一般來講，中小企業，尤其是民營中小企業的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次，如同等級知識型員工薪酬的橫向(xiàng)公平、不同等級知識型員工的縱向(xiàng)公平等。然而，設計者往往隻注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了薪酬評定程序的公平性。在他們看來，隻要使知識型員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價值相當，或與他們對(duì)企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是暗箱操作還(hái)是陽光操作并不重要。因此，在企業的成(chéng)長(cháng)階段，相當一部分中小企業選擇了暗箱操作的薪酬框架。這(zhè)種(zhǒng)暗箱操作的做法使知識型員工難以相信自己所得薪酬的相對(duì)公平性，從而使薪酬制度的激勵效果被(bèi)打折扣。

5 人力資本的投資補償不足

中小企業往往對(duì)知識型員工學(xué)習和自我發(fā)展的需要沒(méi)有引起(qǐ)足夠的重視，更不懂得對(duì)知識型員工來說，學(xué)習、培訓也是重要的管理手段，忽視知識型員工的職業生涯規劃。沒(méi)有認識到員工的培訓和提高與企業的發(fā)展間的良性互動關系。即知識型員工有積極性加大自我開(kāi)發(fā)力度，這(zhè)將(jiāng)有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又將(jiāng)有助于企業經(jīng)濟效益的提高。從而形成(chéng)員工素質提升和其薪酬水平提高與企業更好(hǎo)發(fā)展間的相互促進(jìn)關系。

6 激勵機制缺乏創新

中小企業大多比較“務實”，他們關注的隻是那些能(néng)在短期内爲企業帶來價值的東西，所以甯願把精力放在營銷工作上，不願花過(guò)多的心思去研究員工薪酬激勵制度的問題，尤其是不願意去研究“内在薪酬”制度的完善問題。目前國(guó)内員工的激勵制度和激勵措施極少是“國(guó)産”的，絕大部分是“舶來品”，而如果不考慮我國(guó)的民族文化和風俗習慣等因素，“進(jìn)口”的薪酬激勵制度很可能(néng)會“水土不服”，并不能(néng)給我國(guó)中小企業的管理帶來明顯的良好(hǎo)效果。因而，薪酬激勵機制缺乏創新對(duì)于我國(guó)總體人力資源管理工作是不利的，也不利于知識型員工的有效激勵和企業人力資本的可持續增長(cháng)。