AU公司研發(fā)人員績效管理存在問題分析——專業咨詢顧問談績效管理

根據筆者對(duì)AU公司研發(fā)人員績效管理體系的分析，認爲目前公司研發(fā)人員的績效管理體系存在有如下主要問題。

第一，目前的績效管理體系不适合研發(fā)人員。公司從建立以來，各個部門統一采取的是以崗位說明書爲基礎的績效管理體系，對(duì)公司所有員工采取同樣(yàng)的考核指标設計方法，沒(méi)有考慮研發(fā)人員的特殊性。研發(fā)人員的績效考核指标設置的過(guò)于簡單，指标欠缺全面(miàn)量化。在指标體系中，僅僅以崗位職責爲基礎進(jìn)行分解的指标，緻使整個指标體系主要隻對(duì)新産品的開(kāi)發(fā)相關工作進(jìn)行考核，極易引緻不全面(miàn)、非客觀公正的判斷。而對(duì)于态度能(néng)力等行爲性指标，卻沒(méi)有任何涉及，公司指标體系中的新産品開(kāi)發(fā)等指标，是對(duì)産品開(kāi)發(fā)工作情況的考核。然而，研發(fā)人員的産品開(kāi)發(fā)相關的工作不是一個人單獨完成(chéng)的，是以研發(fā)團隊的形式進(jìn)行的，單獨對(duì)研發(fā)人員設置此類指标，不僅不易測量得到，而且很難真正考評到研發(fā)人員的工作績效，甚至由于考評指标設置的不合理，影響員工工作情緒，進(jìn)而引起(qǐ)工作績效的下降。

第二，研發(fā)人員的績效考核指标設置得不全面(miàn)。研發(fā)人員的績效指标由研發(fā)經(jīng)理爲主制定的。而研發(fā)部門的負責人往往在技術方面(miàn)投入的精力較多，在考核研發(fā)人員時，隻對(duì)研發(fā)人員在技術方面(miàn)的表現給予更大的關注，比如新産品開(kāi)發(fā)、新技術研究、産品成(chéng)本降低等，而對(duì)研發(fā)人員的工作能(néng)力，工作态度無暇考慮，由此造成(chéng)績效考核指标的嚴重不全面(miàn)，由于，績效考核指标的導向(xiàng)性，緻使部門研發(fā)人員，隻關注自身任務的完成(chéng)，而忽視了自身能(néng)力提高和态度提高以及部門團隊的工作進(jìn)展等方面(miàn)的因素，進(jìn)一步造成(chéng)研發(fā)人員總體績效下降，研發(fā)人員的團隊意識的減弱。研發(fā)人員的工作過(guò)程難以控制、監督與建立在工作規範化、标準化基礎之上，與一般員工監督考核不同，研發(fā)人員是在易變和不确定的環境中從事(shì)創造性的工作，工作過(guò)程往往呈現很大的主觀性和随意性，沒(méi)有确定的工作步驟和流程，不存在固定的工作規則，規範化、标準化往往會限制這(zhè)種(zhǒng)創造性。從而研發(fā)人員的工作過(guò)程很難實施監控，并且傳統意義上的規範、規程對(duì)研發(fā)人員沒(méi)有太大意義。

第三，研發(fā)人員的考核指标權重分配缺乏科學(xué)依據。績效考核指标的權重是企業績效考核指标體系中的重要組成(chéng)部分。指标權重意味著(zhe)該指标在具體崗位的關鍵工作領域中的重要程度。确定指标權重的方式通常有嚴謹科學(xué)的專家評定法、權值因子判斷表法和層次分析法。AU公司績效考核指标的權重分配是各部門經(jīng)理在把握整體關鍵結果領域權重的基礎上，由自己的經(jīng)驗和自己直接判斷而得出的，如其中的權重如分别爲40％，20％，10％等，這(zhè)些指标權重設置依據經(jīng)驗和簡單直接判斷，難以體現指标的重要程度差别，在指标權重确定上顯得比較粗放，且随意性較大，使确定的權重分配缺乏科學(xué)充分的依據。

第四，原來績效管理體系隻适合單一定期的考核管理，不利于對(duì)研發(fā)人員全面(miàn)準确地績效管理。原來體系中，AU公司績效管理隻有單一的定期考核，缺乏對(duì)員工的績效實施輔導和及時的績效反饋，同時缺乏對(duì)員工的職業指導，因而不能(néng)體現考核對(duì)幫助員工實現職業目标的價值。而且，績效管理過(guò)程中，缺乏充分及時的績效溝通。上下級之間的績效溝通常常隻有考核後(hòu)的正式的績效反饋。而這(zhè)種(zhǒng)正式的績效反饋一個考核期才一次，根本不能(néng)及時地反饋員工的績效狀況，在反饋時主管的注意力也常常放在績效考核的結果上，鮮有對(duì)績效結果的解釋、原因分析及相應的改善建議。另外，由于正式的績效反饋傳遞的信息往往直接影響員工的薪酬和晉升，因而難以讓員工及其主管能(néng)非常坦然地充分、深入溝通。

此外，原來體系中無論是績效指标的确定、目标的設定、績效計劃的制定，還(hái)是有關績效的溝通，都(dōu)隻是圍繞組織或部門的績效，而缺乏對(duì)知識型員工個人的職業目标及職業發(fā)展的關注，更不用提主管對(duì)知識型員工職業發(fā)展提供指導和幫助了。關注組織績效的改進(jìn)，當然無可厚非。但忽視有著(zhe)強烈職業成(chéng)就需要的知識型員工的職業發(fā)展，無疑不能(néng)充分發(fā)揮績效管理對(duì)員工的激勵作用。