如何構建集團子公司的績效系統——專業咨詢顧問談績效管理

爲了保證公司總體戰略規劃在各分子公司得到有效落實，最終實現總體戰略目标，建立公司内部管理控制體系，加強對(duì)分公司、全資及控股子公司經(jīng)營層的考核激勵，特制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。适用于企業集團各分公司、全資及控股子公司。考核對(duì)象爲被(bèi)考核的分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師等領導班子成(chéng)員。

1 考核原則

戰略導向(xiàng)原則：根據公司的整體戰略對(duì)不同規模、不同性質及發(fā)展階段的公司實行有所差異的考核，避免一刀切；

績效優先原則：對(duì)于各企業的評價主要以該公司的經(jīng)營績效爲評價依據；

客觀公正原則：基于企業經(jīng)營的結果進(jìn)行考核評價；

結果和過(guò)程評價相統一原則：在考核周期内，對(duì)于考核内容通過(guò)有效的過(guò)程監督保證結果的實現；

2 考核周期

企業績效考核，實行年度考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲挂鈎的考核制度。年度考核以公曆計算，責任期考核期限爲3年。

3 考核方式

年度經(jīng)營業績考核和責任期經(jīng)營業績考核均采取由公司下達經(jīng)營業績目标的方式進(jìn)行。

4 考核關系

總經(jīng)理，本企業總經(jīng)理的經(jīng)營績效由公司總經(jīng)理辦公會或者授權代表與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責任書以确定其考核内容。

副總經(jīng)理、總工程師，原則上各企業副總經(jīng)理和總工程師等領導班子成(chéng)員由各企業總經(jīng)理根據本企業考核管理制度确定具體考核内容，不由公司進(jìn)行直接考核，但考核内容及考核結果須報公司人力資源部審查備案。

總會計師，原則上各企業總會計師由公司總經(jīng)理辦公會對(duì)其進(jìn)行考核。

5 組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指标、考核标準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。

公司薪酬績效委員會由主管副總領導，由離退休幹部及有關專家組成(chéng)，隸屬于總經(jīng)理辦公會，是非常設機構。主要負責收集并研究相關行業薪酬激勵與考核信息資料，對(duì)公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議；對(duì)公司考核方案、制度流程提出建議；負責對(duì)各子公司的考核方案進(jìn)行初審，向(xiàng)總經(jīng)理辦公會提出初審建議；負責對(duì)子公司的考核程序及執行進(jìn)行監督、安全管理檢查等。

公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構。主要負責拟定公司各企業的考核管理辦法；對(duì)各項考核工作進(jìn)行培訓與指導，并爲各企業提供相關咨詢；對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行具體監督與檢查；對(duì)考核工作情況進(jìn)行通報；對(duì)考核過(guò)程中不規範行爲進(jìn)行糾正與處罰；協調、處理考核申訴的具體工作；統計彙總分階段性指标完成(chéng)情況、分析原因、提出改進(jìn)建議等。人力資源部負責各企業員工滿意度等組織類指标的制定與評價，管理制度及流程規範性檢查等非量化指标的拟定與評價等工作。

公司有關部門主要負責相關考核數據、資料及信息的提供和有關考核指标的評分。财務相關部門負責被(bèi)考核各企業财務數據的提供、各财務目标拟定與指标完成(chéng)情況的審定評分；戰略發(fā)展相關部門負責提出對(duì)标的建議目标值、行業競争對(duì)手的對(duì)标數據等；運營管理部負責對(duì)被(bèi)考核各企業項目計劃目标達成(chéng)率、客戶滿意度等運營類指标及安全管理檢查等非量化指标考核目标的拟定、指标完成(chéng)情況的審定與評分；監察審計相關部門負責被(bèi)考核各企業的财務審計工作、管理審計工作與考核的監察工作；

     公司各企業總經(jīng)理是本企業經(jīng)營責任書的具體承擔者。負責組織本企業考核指标的分解與落實；負責本企業考核工作的監督、管理。

6 考核指标和權重的設置原則：

戰略導向(xiàng)性原則：考核指标的設置要有利于引導各企業的經(jīng)營服務于公司整體戰略；

共性與個性結合原則：既體現各企業通用的衡量标準，又根據被(bèi)企業的具體情況選取相應的考核指标；

均衡發(fā)展原則：考核指标及其權重的設置要有利于引導各企業在經(jīng)營發(fā)展、風險控制、内部建設等方面(miàn)的均衡性；

側重定量原則：指标的設置以定量爲主，側重客觀性數據的評價。

目标值的設立綜合考慮公司的戰略發(fā)展、本年度預算、企業曆史情況、企業本年預算及行業競争對(duì)手相關指标完成(chéng)狀況等因素設定考核目标值。

行業挑戰性原則：通過(guò)參考同行業競争對(duì)手相關指标的業績狀況進(jìn)行目标值的設置，促進(jìn)企業在行業地位的提升，考核指标的設置目标隻有經(jīng)過(guò)經(jīng)營者努力才能(néng)完成(chéng)；

客觀公正性原則：綜合考察多方面(miàn)的參照信息，如本企業曆史業績、對(duì)未來發(fā)展的預測、同行業的平均水平、同行業競争對(duì)手的業績等；

一緻性原則：考核人和被(bèi)考核人共同商讨最終決定，當雙方對(duì)目标設定無法達成(chéng)一緻時，考核人具有最終的決定權；

穩定性原則：考核目标一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變，如企業在外部環境因素發(fā)生重大變化申請對(duì)目标值做出修改的，修改過(guò)程和考核指标确定過(guò)程相同。

7 年度績效考核

企業年度績效考核分爲兩(liǎng)大類：普通績效考核與特别績效考核。普通績效考核對(duì)應于經(jīng)營業績維度（經(jīng)營業績）、經(jīng)營能(néng)力維度（述職評價）和經(jīng)營者态度維度（民主測評）等三個維度；

特别績效考核對(duì)應于公司重點或特别關注的經(jīng)營事(shì)項結果，如重大産品創新、重大項目建設等，與公司單項獎勵挂鈎。

經(jīng)營業績評價主要依據經(jīng)營考核指标建立的企業經(jīng)營目标責任書，對(duì)企業的經(jīng)營狀況進(jìn)行評價，由經(jīng)營目标責任書的各項量化指标得分加權而得。

各企業年度經(jīng)營業績指标包括财務類指标、運營類指标、組織類指标、非量化指标四類。财務指标、運營指标及組織指标基本分爲100分，每項指标的類型及權重要體現企業的差異及公司的整體戰略導向(xiàng)。