JC公司績效考核系統存在問題之原因分析——專業咨詢顧問談績效管理

源不清何見流之澈，我國(guó)很多企業在績效考核中出現的問題其根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運作的企業基礎管理工作。在筆者咨詢的JC公司，分析其存在問題的原因主要有三個方面(miàn)：

1 價值體系不明确

JC公司與國(guó)内很多企業一樣(yàng)都(dōu)存在過(guò)戰略缺失的狀态，一個戰略缺失的企業其所謂的核心競争力、相對(duì)競争優勢、關鍵成(chéng)功要素和關鍵組織能(néng)力都(dōu)是模糊不清的，而在規範的績效管理與考核當中，這(zhè)些又都(dōu)是必不可少的先決條件。價值體系不明确勢必導緻責任體系不清晰，工作組織不合理。由于管理關系不清晰，公司的組織分工一團亂麻，各個崗位的責任界定不明确，沒(méi)有明晰的業務流程、沒(méi)有細緻的崗位說明書，更沒(méi)有明朗的管理、彙報和指揮關系，領導安排工作随意性很大，隻要職位高就可以命令所有的人。這(zhè)就使得部門負責人在考核的時候也是左右爲難，不考核的話公司有這(zhè)個政策要求，考核的話不知道(dào)把責任歸咎于誰，沒(méi)辦法就對(duì)付一下。在這(zhè)種(zhǒng)戰略缺失和管理混亂的狀态下，企業的績效考核執行起(qǐ)來根本就無從下手。

2 管理者認識不夠

盡管JC公司的高層管理者感受到了市場經(jīng)濟條件下競争的壓力，意識到了“管理出效益”，準備要在企業内部管理上下狠功夫，力争建立起(qǐ)适合本企業的績效管理體系。但是由于公司管理人員大多是做技術出身，這(zhè)就決定了公司在管理方面(miàn)比較薄弱，在人力資源方面(miàn)，更是沒(méi)有這(zhè)方面(miàn)的核心人才，所以觀念仍然停留在初級的、低水平的“人事(shì)管理”上。公司把對(duì)員工的考核看作是分清員工優劣以及去留的手段，或者是認爲有了明确的考核等級後(hòu)，可以順利地發(fā)放年終獎金或在工資上的獎罰。也就是說，公司仍然隻是將(jiāng)績效考核作爲了一個評價和細分的手段，還(hái)沒(méi)能(néng)在更高的層面(miàn)上認識到績效考核工作更需要圍繞著(zhe)激發(fā)員工積極性、培訓員工提高能(néng)力、規劃員工職業生涯等方面(miàn)來展開(kāi)。建立在以前認知基礎上的績效考核工作必然是生硬的、缺乏有效反饋的和忽視員工感受的，因而很難起(qǐ)到促使員工提高績效的作用。

2.1人力資源管理職能(néng)不健全。從JC公司的組織結構圖看出，以前沒(méi)有成(chéng)立單獨的人力資源管理部門，隻在綜合管理部下設立了人力資源科，由綜合管理部門統一管理。履行的還(hái)是員工人事(shì)檔案管理、員工工資管理、員工招聘、員工培訓等傳統人事(shì)管理的職能(néng)，沒(méi)有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對(duì)員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設計、員工的培訓和開(kāi)發(fā)、勞動關系的改善等方面(miàn)的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，制約了人力資源管理職能(néng)的發(fā)揮。

2.2 考核方法不得當。JC公司以前的績效考核體系不是從書本上抄襲來的就是從别的企業借鑒來的，有些水土不服，缺乏切實的針對(duì)性和操作性。比如，對(duì)技術人員、生産人員和銷售人員采用一刀切的考核方法，即使用相同的考核指标、考核方法和考核表格，這(zhè)樣(yàng)的績效考核體系一般是難以有效運行的。

2.3 隻考核不改進(jìn)。在規範的績效考核循環當中，有一個必要的部分就是績效障礙的甄别與克服，就是如何對(duì)影響績效的因素進(jìn)行改進(jìn)。而目前很多企業包括JC公司都(dōu)希望一次實施績效考核就可以把所有的問題都(dōu)解決掉，這(zhè)恰恰忽視了一個關鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業務流程或作業标準本身不行而造成(chéng)的話，那麼(me)在不改進(jìn)這(zhè)些流程和标準的前提下隻進(jìn)行績效考核的改進(jìn)也是無濟于事(shì)的。