論快消品經(jīng)銷商如何建立有效營銷出路？——重慶快消品咨詢公司觀點

1 營銷廠家，占據一個好(hǎo)的起(qǐ)點是基礎。　　

良好(hǎo)的廠商關系是銷售的基本保證，雙方都(dōu)應該意識到二者是一個利益共同體。對(duì)于廠家來說，經(jīng)銷商是第一客戶，其渠道(dào)網絡就是第一市場，往往對(duì)其寄予厚望，一般不願撤換。良好(hǎo)的廠商關系重點在于經(jīng)銷商的态度，如果經(jīng)銷商隻是關注廠家某幾個産品能(néng)給自己帶來短期的利潤，那麼(me)這(zhè)種(zhǒng)關系不會持久良好(hǎo)發(fā)展。　　

有眼光的經(jīng)銷商不會随便接産品，而是接廠家，看重這(zhè)個廠家的發(fā)展前景，自己可以通過(guò)借助廠家資源發(fā)展壯大。有實力的廠家對(duì)忠誠度較高的經(jīng)銷商往往不遺餘力助其發(fā)展，通過(guò)不斷壯大的經(jīng)銷商實現産品市場占有率的提高，在當地做成(chéng)區域強勢品牌。

良好(hǎo)的廠商關系是相互支撐、利益共享的雙赢關系，這(zhè)種(zhǒng)關系建立的基礎就是發(fā)展勢頭強勁的廠家和有眼光及強烈成(chéng)功欲望的商家。

2 營銷渠道(dào)，掌控一個好(hǎo)市場是動力。

大多數快速消費品産品廠家在重點市場均已做到縣級，對(duì)快速消費品産品經(jīng)銷商來說，下遊渠道(dào)中的鄉鎮級的銷售網點業已經(jīng)不可忽略。

2.1 根據當地消費結構及自身産品結構确定在哪些終端布點。　　

布點可考慮兩(liǎng)個方面(miàn)的問題：

①   當地消費群體經(jīng)濟承受能(néng)力或消費水平，這(zhè)直接關系到産品價格策略的制定與實施；

②    交通狀況：随著(zhe)營銷渠道(dào)物流功能(néng)的強化，從長(cháng)遠發(fā)展來看，交通不能(néng)成(chéng)爲制約因素。另外，在一些區域較大型零售商的存在，他們一般與廠家直接合作，有實力的經(jīng)銷商可通過(guò)整合綜合資源與之合作，如人脈、地緣優勢等。　　

2.2 零售商的選擇。

選定零售商時，應對(duì)其進(jìn)行一段時間的考察。主要涉及到以下幾個方面(miàn)：　　

u  資金規模或财務實力，可選擇有一定實力（實力不是最強比較容易控制）、正處于上升期的零售商，他們往往需要一些新的産品來增加新的利潤點；

u  銷售能(néng)力：主要從其曆史銷售業績來考察，如其在近幾年銷售業績穩步上升，則說明正處于良性發(fā)展時期，對(duì)于新産品會有較強的經(jīng)濟實力和較高的熱情。　　

u  現有的産品結構：看其産品結構跟當地市場是否吻合，新産品的加入會有多大的空間，是否經(jīng)營著(zhe)競品等；　　

u  個人聲譽：良好(hǎo)的社會形象及信用；

u  個人素質：個人的文化層次、銷售技巧、工作态度、業務能(néng)力（對(duì)産品的了解及植保知識）等對(duì)産品的推廣和銷售有著(zhe)相當程度的影響。

經(jīng)過(guò)這(zhè)兩(liǎng)步，就初步完成(chéng)了一個縣級快速消費品經(jīng)銷商渠道(dào)網絡的建立，對(duì)于地市級經(jīng)商，這(zhè)兩(liǎng)步也是适用的。

在當今市場競争如此慘烈情況下，好(hǎo)的渠道(dào)資源是非常有限的，也必將(jiāng)成(chéng)爲競争對(duì)手争奪的對(duì)象。　　

3 市場服務，生命之樹常青是根本。

3.1 針對(duì)廠家：經(jīng)銷商對(duì)于上遊渠道(dào)的維護重心就在于與廠家形成(chéng)共進(jìn)共榮的利益聯合體，可通過(guò)借助廠家資源，如管理、培訓、财務、技術服務等等，努力提升自己，與廠家同步做大，形成(chéng)緊密型的戰略夥伴關系。   

3.2 針對(duì)下遊網絡：下遊渠道(dào)網絡由于構成(chéng)較複雜，需要更爲精心地維護與管理。在日常工作中，要注意以下重點：

n   對(duì)渠道(dào)實行專業化管理：不同類型的産品，可能(néng)有不同的渠道(dào)。因此，經(jīng)銷商應對(duì)現有的渠道(dào)網絡進(jìn)行梳理，可根據終端性質（商超、美容理發(fā)、專業會所）進(jìn)行分類的專業化管理，形成(chéng)渠道(dào)的專業優勢，以消除渠道(dào)流通中的技術阻礙。

n   積極維護市場秩序：防止竄貨、擅自跌價等惡性競争形爲，協調平衡渠道(dào)成(chéng)員之間的利益關系，減少渠道(dào)網絡的波動。

n   借助廠家資源，培訓下遊渠道(dào)成(chéng)員，形成(chéng)觀念的激烈碰撞，有效牽制其思維，提高整個下遊渠道(dào)的向(xiàng)心力。　　

n   協助零售商進(jìn)行新産品的推廣，在終端廣告、銷售策略及技術服務上給予支持，形成(chéng)自上而下的技術營銷優勢，豎立強勢地位，讓零售商形成(chéng)依賴。若自身能(néng)力不足，可借助廠家資源。　　

n   制定合理的銷售政策，實行利益拉動。商以利爲驅，合理的利潤空間是雙方合作的前題。可根據整個區域市場特點實行多種(zhǒng)形式的利益分配，如積分返點，有獎促銷、不定期特殊獎勵（合作年限獎勵、陳列獎勵、市場規範獎勵等）等等。　　

n   建立零售商個人詳細檔案，包括其店址、店面(miàn)陳設特點、人員素質及産品結構、個人及家人信息（如生日、婚慶日、子女升學(xué)等）等，從業務及情感兩(liǎng)方面(miàn)實現有針對(duì)性的個性化服務。　　

n   及時調整渠道(dào)。渠道(dào)建成(chéng)後(hòu)不是一成(chéng)不變的，應根據自身的發(fā)展特點及渠道(dào)成(chéng)員的表現對(duì)渠道(dào)進(jìn)行适時的調整，以保證整個渠道(dào)的健康和符合自身發(fā)展的需要。　　

在當今市場競争如此慘烈情況下，好(hǎo)的渠道(dào)資源是非常有限的，也必將(jiāng)成(chéng)爲競争對(duì)手争奪的對(duì)象，誰掌握了這(zhè)些資源，誰就擁有對(duì)市場的支配和主動權。隻有深谙渠道(dào)營銷規律并能(néng)比競争對(duì)手先行一步，才能(néng)最終掌控渠道(dào)，決勝市場。