論怡寶礦泉水市場戰略——重慶快消品咨詢公司觀點

十四五年前，中國(guó)人眼中的純淨水還(hái)不是飲料，印象中隻是醫院的特殊用水。郭強1992年進(jìn)入怡寶的時候還(hái)是沖在一線的普通銷售人員，每天重複做的事(shì)情就是騎著(zhe)自行車，拿著(zhe)一瓶瓶的怡寶純淨水向(xiàng)馬路邊上的“士多”小店老闆普及——這(zhè)是一種(zhǒng)新式飲料。

經(jīng)過(guò)十三年的奮鬥，郭強成(chéng)爲怡寶食品飲料（深圳）有限公司（下簡稱“怡寶”）常務副總經(jīng)理。同時，令他欣慰的是，現在怡寶在廣州市場一天的銷量就可以達到200萬瓶。

華南市場默默耕耘十五年

怡寶食品飲料（深圳）有限公司的前身原是一家做碳酸飲料的中小企業，但銷售情況一直不太理想。1989年試著(zhe)改變經(jīng)營方向(xiàng)，于是在中國(guó)推出了第一個純淨水飲品。由于當時公司的大股東深圳萬科董事(shì)長(cháng)王石已經(jīng)萌發(fā)做房地産的念頭，不想在當時還(hái)不太成(chéng)熟的飲料業投入太多，于是在1996年時將(jiāng)公司大部分股份賣給了華潤集團。“三年後(hòu)，新東家華潤集團看到中國(guó)飲用水市場的美好(hǎo)前景，對(duì)怡寶大幅增資擴股，成(chéng)爲全資控股股東，而怡寶也成(chéng)爲全外資的企業。”郭強稱，爲更好(hǎo)管理怡寶飲用水這(zhè)塊的業務，華潤還(hái)引入了國(guó)際知名的SAB米勒作爲合作夥伴，SAB米勒分工負責産品質量的技術支持，而華潤則分管企業的管理。

從一名基層市場推銷員做起(qǐ)，郭強現在頭銜是怡寶副總經(jīng)理。由于當時怡寶的總經(jīng)理是大股東華潤派駐的代表又兼任集團職務，因此郭強其實擔當的就是運營“一把手”，具體操控著(zhe)怡寶從生産到銷售的各個重要環節。可能(néng)是職業生涯中市場銷售一線的烙印太深，郭強對(duì)企業的管理更多是以數字說話。郭強與各部門開(kāi)會，沒(méi)人敢用“天氣如何如何”作爲銷售不佳的借口。”

在中國(guó)開(kāi)辟了純淨水全新市場的怡寶，在單一領域專心緻志地耕耘了十五個年頭，但至今未真正意義地邁出過(guò)廣東的大門。作爲十三年“工齡”的老怡寶，郭強坦言企業員工也曾抱怨：怡寶因爲太保守，幾年前錯失了全國(guó)擴張的大好(hǎo)時機。的确，飲用水行業的後(hòu)起(qǐ)之秀娃哈哈、農夫山泉、樂百氏都(dōu)是靠全國(guó)性擴張跻身行業前列。

商場“馬拉松法則”

“在六年前，怡寶也曾試圖走出廣東的大門，我們到成(chéng)都(dōu)和海南設廠，但發(fā)現這(zhè)些區域銷售雖然能(néng)做一定的量，但是那時對(duì)公司的利潤回報實在太少。”郭強稱，廣東不但是中國(guó)飲用水最大的消費市場，而且産品的銷售價格還(hái)比全國(guó)平均水平高15%。“目前怡寶占據廣東飲用水市場20%以上的份額，無論在瓶裝水還(hái)是桶裝水上都(dōu)是第一位。但我們離市場的絕對(duì)壟斷地位還(hái)很遠，說明我們還(hái)可以把這(zhè)個市場吃得更透一點。”

面(miàn)對(duì)娃哈哈、農夫山泉等“過(guò)江龍”的市場挑釁，怡寶内部也有過(guò)浮躁心理，但郭強以商戰中的“馬拉松”法則作應對(duì)：“馬拉松的比賽過(guò)程與商場競争過(guò)程非常相似，怡寶一路跑來，在發(fā)展的過(guò)程中會在不同的階段有不同的競争對(duì)手，因此我們不能(néng)過(guò)度關注每天出現在你面(miàn)前的，并以不同形式向(xiàng)你請戰的挑戰者。否則這(zhè)將(jiāng)會直接影響你在比賽全程中的合理步幅，最終導緻影響自己的前進(jìn)速度。”

郭強回憶與怡寶創立同期時間裡(lǐ)，曾經(jīng)出現過(guò)太多太多的競争對(duì)手，“有幾次還(hái)以爲怡寶會被(bèi)搞定”，但最後(hòu)怡寶慶幸沒(méi)有從“先驅”變成(chéng)“先烈”，仍能(néng)夠生存至今天。“怡寶，是十多年打造的品牌，可以與過(guò)江龍打一場“持久戰”。

2004年怡寶飲用水銷量達48萬噸，銷售額4億多元，穩居廣東水市場首位。而怡寶也成(chéng)爲除娃哈哈、農夫山泉、樂百氏等全國(guó)性水品牌外，唯一能(néng)跻身前列的區域品牌。郭強稱，今年第一季度怡寶的銷售將(jiāng)同比上升30%，而利潤增長(cháng)更是超出30%，“這(zhè)表示怡寶的銷售增長(cháng)并不是以犧牲利潤，打價格戰來實現的。”淺嘗“走出去”的平淡滋味之後(hòu)，郭強更堅定怡寶“區域最大化”的發(fā)展策略。

郭強認爲怡寶在純淨水領域埋頭苦幹未言放棄，是基于市場的偌大發(fā)展空間：“目前全國(guó)純淨水仍占飲料市場近40%份額，碳酸飲料、茶、功能(néng)飲料無論賣得多好(hǎo)，都(dōu)做不過(guò)水。”而目前中國(guó)水市場每年增長(cháng)速度超過(guò)15%，怡寶則以每年30%的速度增長(cháng)。

 “水飲料市場中，也有兩(liǎng)大派别，怡寶與樂百氏是純淨水的領軍者，而農夫山泉、娃哈哈則是另一水類的龍頭。”郭強稱，因爲礦泉水受地域局限，往往涉及長(cháng)途運輸，到異地的成(chéng)本會比純淨水高，因此純淨水目前是水領域的主導者，占了80%的市場份額。這(zhè)也是怡寶多年獨守純淨水一隅的市場決定因素。但不排除怡寶發(fā)展其他水類的想法。

商業合作：數據爲基礎

近年煤、電、油、運的價格不斷上漲，郭強坦言企業感到來自渠道(dào)的壓力越來越大，生産商與經(jīng)銷商的利益分配鏈條也將(jiāng)發(fā)生重大改變。“大型超商雖然現在隻占怡寶銷售量的大約20%~30%，但他們的話事(shì)權在不斷提升。他們總是有不少降價商品來吸引消費者眼球，但這(zhè)些大多數都(dōu)是基于生産商的讓利來實現的。”以往生産商與傳統零售商的談判更多是從回扣、進(jìn)場費、節慶雜費這(zhè)些項目進(jìn)行一個百分點再一個百分點的“扯”，這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)可能(néng)涉及到大量的請客吃飯，甚至一些非常規操作……“但怡寶三年前意識到，我們與零售商的合作應建立在數據支持上。”

何謂數據？其實就是産品在市場銷售的過(guò)程中發(fā)生的一系列的比較數字。“例如，沃爾瑪最關心的是銷售額、銷售量、毛利和庫存，同時單位貨櫃面(miàn)積的産出比也往往是他們衡量該産品重要性的指标。”郭強稱，這(zhè)個“産出比”的計算可以非常細化：例如商場中有10米的四層飲料貨架，每米大約能(néng)放置20個品牌，每個品牌假如有2個産品類别，那麼(me)就會有400個的飲料類别。“一些有經(jīng)驗的零售商會去統計，假如怡寶在400個飲料類别中，類别數量占其中的1/10,那麼(me)它的銷售額和毛利是否能(néng)占1/10或以上呢。”郭強認爲商家的斤斤計較也是可以理解的。“因爲零售商在既定的營業面(miàn)積中，其選擇是有限的，因此他們要在市場上選擇最能(néng)讓他們得到回報的産品。

爲了增加自己在與零售商合作時的話語能(néng)力，郭強認爲生産商要非常了解自己的銷售數據，并以此作爲談判可量化的标準與基礎。怡寶作爲華潤集團控股的企業，身邊有一位大型零售商集團兄弟——華潤萬佳，華潤萬佳目前在全國(guó)有300多家分店，在數據提供上面(miàn)給了大大的便利。通過(guò)華潤萬佳的統計，怡寶基本掌握了怡寶在這(zhè)種(zhǒng)業态中的“産出比”，這(zhè)成(chéng)爲怡寶自我定位以及與商家談合作的砝碼。

除此以外，細化到一張消費者的銷售小票，也成(chéng)爲郭強搜集客戶信息的重要來源。“不要小看這(zhè)張小紙條。它裡(lǐ)面(miàn)可以顯示購買怡寶水的消費者一般習慣星期幾的什麼(me)時間段來購物，又能(néng)看到消費者在買了怡寶水的同時，一同買入的食物又是什麼(me)；從中還(hái)能(néng)看到消費者在購買某競争對(duì)手産品時，可能(néng)同時也購入了怡寶水。”郭強認爲綜合這(zhè)些信息，可以統計出一個能(néng)行之有效的營銷方案，“例如做促銷，我們會選擇消費者購買的高峰期、高峰時段，而假如發(fā)現消費者更喜歡是怡寶水配面(miàn)包，我們促銷時就不會附送香口膠（口香糖）了。假如該地段的怡寶水經(jīng)常整箱整箱銷售，我們就會考慮怎樣(yàng)做好(hǎo)團體采購的服務了。”

總結十餘年的經(jīng)驗，郭強認爲怡寶最大的優勢之一是“一直非常重視渠道(dào)的建立，不論大買場，便利店又或街頭小店，怡寶随手可及”。郭強認爲做快速消費品，品牌與渠道(dào)缺一不可