論寶潔多品牌戰略的優劣勢——重慶快消品咨詢公司觀點

多品牌戰略的優勢

1 多品牌策略金額以滿足不同消費群體的不同需求，提高産品的市場占有率

多品牌最大的優勢是通過(guò)給每一産品品牌進(jìn)行準确定位，滿足各個細分市場的需求，從而提高産品的市場占有率，消費者的需求是千差萬别、複雜多樣(yàng)的，不同的地區有不同的風俗習慣，不同的時間有不同的審美觀念，不同的消費者有不同的愛好(hǎo)和個性等等。同時消費者的購買是尋求變化的，每次購買都(dōu)可能(néng)會轉換品牌。爲了抓住不同的偏好(hǎo)消費者，企業可以尋找市場差異，生産出個性鮮明，滿足不同消費者群體的産品，形成(chéng)不同的品牌形象。以寶潔公司在中國(guó)市場推出的洗發(fā)水爲例，“海飛絲”的個性在于去頭屑；“潘婷”的個性在于對(duì)頭發(fā)的營養亮澤；而“飄柔”的個性則在于頭發(fā)光滑柔順；“沙宣”的個性是保濕；“潤妍”的個性則是烏黑。其多品牌策略獲得了令人矚目的市場業績，實現了整個公司覆蓋面(miàn)的擴展，根據2001年全國(guó)35個城市消費者調查的結果，寶潔公司的産品品牌市場占有率共達51%。

2 多品牌策略可以激發(fā)企業内部的活力，提高效率，強化企業的競争能(néng)力

許多人認爲，多品牌競争會使經(jīng)營各個品牌的企業部門之間形成(chéng)自相殘殺的局面(miàn)，這(zhè)樣(yàng)的内部競争對(duì)企業來說是弊大于利。然而，市場經(jīng)濟是競争經(jīng)濟，與其讓對(duì)手開(kāi)發(fā)産品來瓜分自己的市場，不如讓自己向(xiàng)自己挑戰，讓企業各種(zhǒng)品牌的産品分别占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。寶潔公司認爲：最好(hǎo)的策略就是自己不斷攻擊自己，且同類産品的不同品牌之間适度競争，能(néng)提高士氣和工作效率，實現共同進(jìn)步。就2001年的洗發(fā)水市場來看，“飄柔”以接近30%的市場占有率笑傲江湖。排在亞軍位置的是“海飛絲”，其市場份額在12%左右，“舒蕾”緊随其後(hòu)，市場占有率接近10%，接下來是“夏士蓮”、“潘婷”、“力士”、“沙宣”……但寶潔公司實行的多品牌策略，使其産品品牌市場占有率總共達51%，在洗發(fā)水市場獨占鳌頭。

3 多品牌策略可以打擊競争對(duì)手，保護自己

多品牌策略是打擊對(duì)手、保護自己的最銳利的武器。一方面(miàn)，企業運用多品牌策略，從産品功能(néng)、特色、價格、包裝等各方面(miàn)劃分出多個市場，滿足不同層次，不同需要的各類消費者的需求，從而培養消費者對(duì)本企業的某個品牌的偏好(hǎo)，提高其忠誠度，使企業在消費者心中樹立起(qǐ)實力雄厚的形象。另一方面(miàn)，企業運用多品牌策略可以占有更大的貨架空間，進(jìn)而壓縮或擠占了競争者産品的貨架面(miàn)積，這(zhè)就等于從分銷過(guò)程中減少了競争對(duì)手進(jìn)攻的可能(néng)。再從功能(néng)、特色、包裝、價格等方面(miàn)對(duì)市場進(jìn)行細分，更是令競争者難以插足，這(zhè)種(zhǒng)高進(jìn)入障礙無疑大大提高了對(duì)手的進(jìn)攻成(chéng)本，對(duì)自己來說就是一塊抵禦競争對(duì)手的盾牌。以大衆公司爲例，1998年大衆公司收購了本特利、布加迪、蘭博基尼、勞斯萊斯四個世界知名品牌，經(jīng)過(guò)三年的努力，大衆公司的多品牌策略初見成(chéng)效，其産品覆蓋了所有級别的轎車，具有了全面(miàn)的競争能(néng)力。

4 多品牌策略可以降低品牌運營風險，提高企業抗風險的能(néng)力

多品牌運營，就像一艘吃水艙都(dōu)是隔開(kāi)的大船一樣(yàng)，其中一個艙漏了，船不會沉。企業的某個品牌一旦出現運作失誤，對(duì)其他品牌造成(chéng)的影響遠比單一品牌運作所造成(chéng)的影響小得多，這(zhè)就是多品牌策略的風險緩沖優勢。

多品牌戰略的劣勢

1 多品牌造成(chéng)品牌混淆

産品擁有過(guò)多的品牌不僅使消費者感到眼花缭亂，而且還(hái)容易使消費者把每一種(zhǒng)品牌産品的特點混淆起(qǐ)來，這(zhè)就會造成(chéng)市場分區的重複。因此，雖然公司不同品牌的産品在同一個市場内争奪市場份額，二公司的整個市場份額卻并未上升。

2 大量的研發(fā)投入造成(chéng)成(chéng)本上升

雖然産品更新是寶潔公司的競争優勢之一，但這(zhè)個有時卻是建立在極高的研發(fā)投入上的。寶潔公司每年投入産品研發(fā)的資金高達1.7億美元，這(zhè)就不可避免的造成(chéng)了成(chéng)本上升和利潤下降。而在日化用品領域，寶潔有許多強大的競争對(duì)手，如果其他廠家以更低的成(chéng)本生産同樣(yàng)品質的産品，消費者就會轉而購買其他公司的産品。畢竟在這(zhè)樣(yàng)一個極具競争性的行業裡(lǐ)，成(chéng)本控制是非常重要的。