星巴克制勝營銷的4個關鍵——伍略顧問談快消品行業

星巴克（Starbucks）是美國(guó)一家連鎖咖啡公司，1971年成(chéng)立，爲全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國(guó)華盛頓州西雅圖市。星巴克在全球範圍内已經(jīng)有近12 000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區。從其可口的飲料，到擁有專有權的原豆咖啡，再到其戰略關系，星巴克都(dōu)有許多東西值得學(xué)習。

1 從良好(hǎo)的經(jīng)營理念開(kāi)始

星巴克之所以取得極大的成(chéng)功，是因爲其前所未有的投資理念 ：將(jiāng)咖啡館打造成(chéng)社交場所。咖啡館不再隻是去喝杯美味咖啡的去處，而是成(chéng)了社交和談天論地的場所，尤其爲學(xué)生和年輕的城市職場人員所青睐。星巴克既提供了相關服務，卻又與衆不同。它讓一種(zhǒng)不起(qǐ)眼的産品變成(chéng)了顧客們樂意接受的非常體驗。

2 打破常規思維

星巴克的優點在于其發(fā)現機會的能(néng)力，有時甚至不惜違背零售規律。星巴克超常規思維的能(néng)力是其它發(fā)展壯大的小型企業所共有的特點。這(zhè)一點表現在星巴克發(fā)展不動産的模式上。它對(duì)各個分店選址時從不遵循零售業的金科玉律，不是單單注重人口、交通、競争對(duì)手的位置甚或各分店的間隔；相反，它會在選定的區域集中開(kāi)店，讓星巴克的分店到處可見。傳統的零售思維反對(duì)各分店集中分布，因爲這(zhè)樣(yàng)會減少現有分店的銷售量。星巴克違反常規，追求集中分布，以此來增加總銷售量和市場份額。這(zhè)種(zhǒng)做法雖有風險，但已經(jīng)見到成(chéng)效 ：地毯式轟炸的開(kāi)店模式使其迅速取得了市場優勢。這(zhè)種(zhǒng)策略也降低了供貨和各分店管理的成(chéng)本。公司巨大的規模能(néng)夠化解新店開(kāi)張時對(duì)其它分店銷售量的沖擊。

3 選對(duì)合作夥伴

星巴克的經(jīng)曆證明，即使是大公司也需要别人的幫助來達成(chéng)自己的目标。實際上，星巴克成(chéng)功的一個主要原因就是其戰略夥伴關系。1993年，公司與美國(guó)巴諾連鎖書店聯手向(xiàng)書店顧客推出了咖啡産品。爲進(jìn)一步在書店市場立足，星巴克1995年與加拿大連鎖書店Chapters公司達成(chéng)合作關系。1996年，星巴克與百事(shì)可樂公司建立了合資企業北美咖啡聯合公司，銷售罐裝的星巴克星冰樂混合咖啡飲料。同年，星巴克又與美國(guó)最大的冰淇淋生産商Dreyer’s Grand Ice Cream聯手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成(chéng)爲美國(guó)銷售最火爆的冰淇淋。2001年，又與凱悅飯店達成(chéng)夥伴關系。通過(guò)與适當的公司建立戰略合作關系，星巴克得以達成(chéng)目标、開(kāi)拓新市場。要想自己的小公司成(chéng)功，必須認識到單憑自己是不能(néng)滿足目标市場的需要的。需要别的企業家或公司的幫助，共同合作和承擔金融風險。合作夥伴不見得必須是凱悅酒店或百事(shì)可樂這(zhè)樣(yàng)的大公司，但是要能(néng)幫你進(jìn)入新的市場，更快地將(jiāng)你的産品和服務推向(xiàng)市場。戰略夥伴關系能(néng)讓你和星巴克一樣(yàng)增強市場競争力并跟上技術革新的迅猛變化。

4 營造獨特的體驗

星巴克開(kāi)創了一種(zhǒng)獨特的零售體驗，怡人、舒适、輕松，讓顧客向(xiàng)往并吸引其一再光顧。在星巴克的店裡(lǐ)，有舒适的座椅、無線網絡連接，甚至音樂也可自己選擇。星巴克2001年開(kāi)始提供無線高速上網服務，以讓學(xué)生、出差的商業人士、網上沖浪者在品嘗心愛的咖啡時還(hái)能(néng)上網，使其有更愉悅的體驗。