今麥郎的“準親情”管理

過(guò)去五年多時間裡(lǐ)，虞翔一直服務于做食品的今麥郎，負責集團的人力資源管理工作。所處勞動密集型行業，使他有機會早在幾年前就體會到代際更新所帶來的管理挑戰——今麥郎大約有三萬人，其中八成(chéng)都(dōu)是“90後(hòu)”。“頭腦非常靈活，知識面(miàn)很寬，能(néng)積極主動做一些事(shì)情，包括農村的小孩也明顯不同以往。”虞翔如此評價這(zhè)些基層員工。但是，這(zhè)些孩子的忍耐力也讓他頭大。跟前幾年比，離職率基本翻番，不管是生産線工人，還(hái)是辦公室文員；别管是工作還(hái)是生活，但凡有點不滿意，他們就能(néng)給你撂挑子。

“以前這(zhè)些都(dōu)不是問題。”虞翔坦陳。

把管理複雜性層層分解

其實一直以來，今麥郎都(dōu)有個很好(hǎo)的管理傳統，特别注重基層管理者，即帶班長(cháng)的作用。帶班長(cháng)是一條生産線的小頭目，能(néng)管幾十号人，他們是經(jīng)過(guò)認真選拔，從工人中成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來的，主要職責爲監督、檢查和指導，也可自己招聘員工，甚至在内部“挖人”。

這(zhè)個角色在今麥郎不容小觑——待遇通常超過(guò)普通員工兩(liǎng)倍以上，會接受大量和基層管理有關的培訓，他們都(dōu)能(néng)很好(hǎo)地組織自己的小團隊，也能(néng)得到擁護和愛戴。員工有不足或錯誤，帶班長(cháng)呵斥兩(liǎng)句，不會有人往心裡(lǐ)去——要知道(dào)，被(bèi)一個台灣人呵斥和被(bèi)一個自己認可的人呵斥，感覺是完全不同的。

但是，慢慢地，虞翔發(fā)現：随著(zhe)公司的快速發(fā)展，僅僅有帶班長(cháng)的管理已經(jīng)不夠了，且直接從普通工人裡(lǐ)提拔也越來越困難。另一方面(miàn)，不少人長(cháng)期做同一個崗位枯燥得受不了，而且，爲赢得晉升要等待的時間，也超出了他們的忍耐限度。

比如：撒料工以前離職率就特别高。虞翔自己去試了試，面(miàn)桶一個個從眼前過(guò)時，抱著(zhe)一大堆調料包撒進(jìn)每個桶裡(lǐ)，一會兒眼睛就花了，時間長(cháng)了就想吐。綜合考慮之下，2007年，精英組長(cháng)誕生了。把每條生産線細分爲前段、中段、後(hòu)段，精英組長(cháng)就是每個段的頭兒，更準确地說，類似于首席工人，不脫崗，但會做一些簡單的管理工作。“分段後(hòu)，精英組長(cháng)就可以在本段之内調崗，解決一下時間長(cháng)了的疲勞問題，尤其對(duì)新員工，可以安排到相對(duì)簡單的崗位”。

虞翔并不認爲這(zhè)種(zhǒng)調整違背了組織結構扁平化的

大勢，因爲精英組長(cháng)是不脫崗的，而且成(chéng)本增加也不

多，精英組長(cháng)的月工資隻比普通員工高幾十塊錢。但

管理崗位增加了，有效分解了管理的複雜性。而且，

精英組長(cháng)作爲帶班長(cháng)的候選人，爲帶班長(cháng)的選拔難題

提供了緩沖。

師傅帶徒弟的情感支持

從2008年起(qǐ)，新進(jìn)員工會發(fā)現：自己并不孤單，會同時有兩(liǎng)個師傅，一個管生活，一個管工作。“我們管這(zhè)兩(liǎng)個人叫(jiào)輔導員，他們是不脫崗的，就是班組裡(lǐ)的老員工。”虞翔說。其實今麥郎的基層招聘，本身就很注意發(fā)動老員工介紹：每介紹進(jìn)來一個且三個月内沒(méi)離職，就獎勵介紹人近百元。大家相互熟悉，本身就會相互關心和照顧，何況，輔導員還(hái)可以得到每月百十塊的獎勵。對(duì)于月薪也就一千多元的他們來說，這(zhè)多少有點激勵效果。

師傅帶徒弟的機制，至關重要。這(zhè)會使員工間的人際關系趨于緊密，使他們獲得情感上的支持。

而對(duì)于員工情感需求的解決，本地化也是很重要的一點。和很多制造業企業一樣(yàng)，今麥郎也采取廠區宿舍管理的方式，但工廠很分散，最大的一個位于河北，也不過(guò)一萬人，其他多數在千人以内。員工大多來自工廠附近，在當地有家庭、有朋友，工作和生活間能(néng)夠得到緩沖。當初采取各地建廠是爲了解決物流半徑問題，但如今看來還(hái)能(néng)緩解員工心理問題，實在是意外驚喜。當然，今麥郎在另一個問題上是“處心積慮”的，那就是招聘時的把關，他們會很注重員工的地域特征。虞翔對(duì)此還(hái)做過(guò)專門分析，比如：河北、山東的小孩都(dōu)比較顧家，吃苦耐勞，願意付出。這(zhè)些人是他們青睐的重點。

當然，硬件需求，也是新生代員工極爲重視的。

以前，今麥郎的食堂是外包出去的，但員工反映夥食不好(hǎo)，價格還(hái)高。今麥郎就改爲自己做，略微貼點錢運營。食堂的采購和比價全部由公司的專門部門處理，甚至連什麼(me)季節做什麼(me)菜的性價比最高，也有專門研究，爲的是讓員工以最小代價取得最大滿意。原本夜班員工要自己買夜宵，現在也改爲免費提供。方便面(miàn)的油炸環節溫度比較高，沒(méi)關系，就專門做個空調小屋。類似改善，常常是在員工的建議下不斷進(jìn)行。

幾乎對(duì)每個崗位的感受，虞翔都(dōu)帶事(shì)業部人力資源部門的員工親自去試，包括走街的銷售一天能(néng)跑多少小店，在北京常常遇到交通堵塞怎麼(me)解決等等。爲的就是更科學(xué)地定崗定編。而生産線上一旦有新員工加入，一定會把編制增加一人，以緩解大家的壓力。“我們還(hái)提供多個反映問題的渠道(dào)，總裁信箱、改善信箱、網絡郵箱等都(dōu)有。員工會有很多怨言，得有出口。”虞翔不想等到問題出現再去解決，“在整個管理中，我們在一直往前拉，努力做到管理前置。”

你不占領，“敵人”就占領

虞翔在今麥郎的五年裡(lǐ)，還(hái)沒(méi)有碰到太極端的情況。他甚至認爲：在企業裡(lǐ)設置專門的心理咨詢師會帶來負面(miàn)作用。“這(zhè)個事(shì)一定要有人做，但怎麼(me)體現，著(zhe)眼點可以不同”。

在人力資源部，有專門做員工關系和職業生涯規劃的崗位，甚至還(hái)有學(xué)曆培訓。在河北邢台，今麥郎和軍需學(xué)院合作，給基層員工開(kāi)設專門的中專升大專、大專升本科課程，一次開(kāi)兩(liǎng)個班，近百人。學(xué)兩(liǎng)年拿到畢業證後(hòu)，可以參加國(guó)家統一考試，拿到國(guó)家認可的學(xué)曆。而一旦拿到畢業證，還(hái)繼續留在今麥郎工作的話，三年之後(hòu)，幾千塊錢的學(xué)費會通過(guò)月補貼形式全部“報銷”。這(zhè)受到了大家的積極響應。

“毛主席說過(guò)：輿論是塊陣地，你不去占領，敵人就會去占領。”虞翔笑著(zhe)說，“對(duì)于員工的思想，也要想辦法占領和從正面(miàn)引導。”爲此，他們還(hái)發(fā)動各個小組提各種(zhǒng)改善意見和建議，并設有獎勵機制，力度也很大。

“我們提的管理理念叫(jiào)改善、改善、再改善，而不叫(jiào)創新、創新、再創新。”他說，“管理永遠不可能(néng)一成(chéng)不變，你要根據所面(miàn)對(duì)的群體做調整。現在出現的這(zhè)些問題都(dōu)不是困擾，而是事(shì)實。其實很正常、很平淡，要用平常心來對(duì)待。”

——摘自《中外管理》