企業激勵機制的三個構成(chéng)要素

1  經(jīng)濟福利激勵。

經(jīng)濟福利激勵也就是通過(guò)企業薪酬管理，讓人們的工作努力程度和對(duì)企業發(fā)展目标實現所作貢獻的大小，與其所獲得的經(jīng)濟福利——工資的高低、獎勵工資的多少、福利和津貼的多少直接而緊密地挂起(qǐ)鈎來。讓人所期望的實現經(jīng)濟福利增加的欲望的滿足，隻能(néng)選擇通過(guò)多努力、多貢獻來實現。并且要讓這(zhè)種(zhǒng)努力和貢獻與他們在經(jīng)濟福利上的收益大小相适應，真正實現多勞多得、少勞少得、不勞不得。但這(zhè)裡(lǐ)的勞不僅僅是指的努力的過(guò)程，而更多的是指的努力的結果，即爲企業業績——銷售收入的增加、市場份額的提升和投資回報率的提高，所做的貢獻的大小。

單有态度這(zhè)種(zhǒng)勞，是不能(néng)給予經(jīng)濟福利酬賞的。若其勞不能(néng)貢獻于企業業績的改變，對(duì)企業價值和目标的實現沒(méi)有什麼(me)幫助，就隻是一種(zhǒng)空洞的苦勞。企業隻能(néng)認功勞，不能(néng)認苦勞。隻能(néng)按照功勞——貢獻的大小，從企業獲取經(jīng)濟福利。企業是一個以獲得現實物質利益爲基礎的社會組織，它不能(néng)僅僅靠空洞的理想和蒼白的意志實現存在和發(fā)展，必須有人爲它創造實實在在的創造經(jīng)濟效益，使它獲得存在和發(fā)展。一種(zhǒng)不能(néng)帶來經(jīng)濟效益的苦勞，或者空有美好(hǎo)願望的态度，不能(néng)爲企業的存在和發(fā)展提供支持和幫助。

2 績效考核激勵。

很少有人把績效考核當作激勵機制的一個構成(chéng)部分，認爲它隻不過(guò)是爲工資的增減、獎勵工資的發(fā)放提供一個依據。除此之外，并不會給人帶來什麼(me)滿足，相反是對(duì)人是種(zhǒng)一種(zhǒng)折騰。這(zhè)是一種(zhǒng)對(duì)人性沒(méi)有深刻認知的偏見。人要獲得“能(néng)”的欲望的滿足，實現自我價值，尤其在企業内部實現自我價值，就需要通過(guò)績效考核進(jìn)行比較，爲每個員工提供大家認同的“人無我有”結構。如果沒(méi)有績效考核進(jìn)行科學(xué)地比較，也就難以确定每個人的“人無我有”，也就難以讓人獲得自我價值實現的滿足。定期的公正、公平、客觀、準确、全面(miàn)的績效考核，會給積極工作、努力作貢獻的人帶來極大的滿足。這(zhè)就像我們在學(xué)生時代希望自己所長(cháng)的功課天天考試一樣(yàng)，以通過(guò)考試在考分上實現自己的價值，獲得自己的滿足。

并且單有經(jīng)濟福利增加得比他人多，這(zhè)種(zhǒng)多還(hái)不一定能(néng)給他帶來“能(néng)”的欲望的滿足。如果沒(méi)有嚴格而公正的績效考核作基礎，從企業獲得了比他人多得多的經(jīng)濟福利，也會讓人看不起(qǐ)，自己心裡(lǐ)也會感到壓抑。最典型的是老闆的姘頭，她從企業獲得的經(jīng)濟利益可能(néng)比一般員工要多很多，可人們不一定認爲她能(néng)，她自己也不會感到“能(néng)”的欲望的滿足。

中國(guó)有句俗話：士爲知己者死。也就是說讀書知理的人非常看重自我價值的實現、被(bèi)人所知。如果有一個地位顯赫的人賞識他，他會感到這(zhè)是一種(zhǒng)莫大的恩惠，因而他會以死相報。在封建專制社會中，一個人能(néng)爲有權力、有地位的人賞識，也就是一種(zhǒng)自我價值的實現。而在具有較多平等的現代社會，衆人能(néng)認同其價值，也就是自我價值的實現。正是這(zhè)個原因，使績效考核直接成(chéng)爲構成(chéng)企業激勵機制的一個不可或缺的部分。

自我價值的滿足，可以通過(guò)在企業内部進(jìn)行的相互比較，對(duì)每個人獨特的“人無我有”結構的進(jìn)行确定——績效考核和各種(zhǒng)形式的比賽——來實現。這(zhè)種(zhǒng)比較可以通過(guò)多種(zhǒng)多樣(yàng)的形式來實施。海爾的日清考核體系是一種(zhǒng)比較，各種(zhǒng)形式的勞動比賽也是一種(zhǒng)比較，通過(guò)賽馬機制競聘上崗，更是一種(zhǒng)比較。在這(zhè)裡(lǐ)有意義的不僅是這(zhè)種(zhǒng)比賽的獎賞，而是這(zhè)種(zhǒng)比賽本身通過(guò)比較所形成(chéng)的“人有我無”結構。

這(zhè)就是績效考核的激勵作用。

3 價值滿足激勵。

價值滿足包括兩(liǎng)個方面(miàn)的含義，一是自我價值實現的滿足，一是價值判斷實現的滿足。前者就是“能(néng)”的需求的滿足，後(hòu)者就是“善”的需求的滿足。

價值判斷的實現，要依賴于企業的文化氛圍。當這(zhè)個企業有一種(zhǒng)相互尊重、相互信任、相互關懷的文化，每一個員工有相對(duì)較多的機會參與到企業大大小小的決策中來，使其自身的價值觀念有機會得到表達和認同。在這(zhè)種(zhǒng)文化氛圍裡(lǐ)工作，他也就會有一種(zhǒng)無法言表的滿足。他感到被(bèi)人尊重、被(bèi)人信任和被(bèi)人關懷，他也就感到他自己和自己觀點的重要，從而感到自己的地位和權力。在這(zhè)種(zhǒng)文化氛圍内工作，他的智慧和潛能(néng)就有充分的機會得到發(fā)揮，進(jìn)而使他感到自身的存在與這(zhè)個企業的依存關系，産生一種(zhǒng)強烈的歸屬感。

盡管價值滿足激勵是一種(zhǒng)相互的過(guò)程，但在并非完全平等的企業組織中，卻首先需要老闆和上司主管平等地對(duì)待下屬員工，尊重、信任、關懷下屬員工，讓下屬員工的價值判斷有機會得以表達和實現。如果形成(chéng)了這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒng)氛圍，下屬員工就會感到在這(zhè)個企業小社會中的權力和地位，感到自己的重要和價值，即獲得“善”的欲望的滿足。這(zhè)種(zhǒng)滿足會使他把自己融入到企業這(zhè)個大團隊中來，與企業這(zhè)個團隊溶爲一個整體，進(jìn)而全身心地投入到這(zhè)個團隊的所有活動中，以這(zhè)個團隊整體的榮爲榮，以這(zhè)個團隊整體的辱爲辱，以這(zhè)個團隊整體的得爲得，以這(zhè)個團隊整體的失爲失。

價值滿足激勵，不是簡單地構築一種(zhǒng)邊際處境，迫使人把潛能(néng)發(fā)揮出來，而是讓人愉快、自豪、有抱負、有信心，能(néng)使自己的潛能(néng)自然地發(fā)揮。當人的“善”的欲望得以滿足時，他的意志方向(xiàng)就直接指向(xiàng)了他以之爲善的活動，他是用自己的行爲實現自己的理想和抱負，是真正地自己爲自己生活。他的精力就會格外地充沛，他的熱情就會格外地高漲，他也就會微笑著(zhe)面(miàn)對(duì)著(zhe)需要他所作的犧牲。所以，同是中國(guó)人，但隻有共産黨的部隊才會有英雄董存瑞、黃繼光、邱少雲，而國(guó)民黨的部隊隻會有逃兵。