企業規範化管理三部曲

在企業自創業初期的"人治"逐步走向(xiàng)成(chéng)熟階段的"法治"過(guò)程中，會遇到許多的阻力和困難，其根源往往在于企業内部幹部員工的思維與工作方式的慣性特征。爲此，合易咨詢顧問總結多年幫助企業推進(jìn)管理變革的經(jīng)驗，提出管理規範的僵化、優化、固化三部曲。　　

經(jīng)濟學(xué)家張維迎的研究發(fā)現，外國(guó)公司往往是企業比企業家更知名，如可口可樂，通用。但海外華人的企業大都(dōu)是企業家比企業有名，如企業家李嘉誠；國(guó)内的大企業則多數是企業家與企業有同樣(yàng)的知名度，如提到海爾，會想到張瑞敏；提到華爲，會想到任正非；提到蒙牛，會想到牛根生；提到聯想，會想到柳傳志。這(zhè)在一定程度上源于中國(guó)的文化崇尚個人魅力，重人不重制度，人治大于法治。　　

對(duì)于一個企業來說，在創業初期，企業的管理可以粗放化、顯示"人治"的部分，通過(guò)創業者的高瞻遠矚，通過(guò)靈活應變獲取發(fā)展；在完成(chéng)了初期階段以後(hòu)，其管理則要靠制度，也就是說管理規範在企業走過(guò)成(chéng)長(cháng)階段後(hòu)顯得尤爲重要。在引進(jìn)規範管理的過(guò)程中，我們發(fā)現一個有趣的現象，有些基礎相對(duì)薄弱的企業尤其是一些民營企業運行效果卻出奇的好(hǎo)。經(jīng)過(guò)仔細研究發(fā)現他們在運行的過(guò)程中有一個共同的特點：先僵化、再優化、再固化。　　

第一步：僵化管理規範-站在巨人肩上　　

管理規範最基本最簡單的手段無非是兩(liǎng)個方面(miàn)：一個是自我反思，找到企業的薄弱環節和困擾企業的關鍵點，總結企業自身的經(jīng)驗教訓，這(zhè)需要專家顧問和企業方共同實施；二是向(xiàng)他人學(xué)習，向(xiàng)标杆企業學(xué)習，向(xiàng)先進(jìn)的管理理念學(xué)習，廣泛學(xué)習，謹慎接受，站在巨人的肩膀上。曾經(jīng)有個老總提出了"僵化"方針，說"在沒(méi)有充分的學(xué)習運用、總結經(jīng)驗之前任何人沒(méi)有資格懷疑，也沒(méi)有資格評論新的管理規範是否适合企業，隻有真正的嚴格執行後(hòu)才有資格進(jìn)行評說。"僵化就是學(xué)習初期階段的"削足适履"。就要學(xué)習人家先進(jìn)經(jīng)驗，要多聽取顧問的建議。首先各級幹部要接受培訓搞明白，在不懂之前不能(néng)誤導顧問，否則就會作繭自縛。在沒(méi)有明白流程的真正用意前，不能(néng)有改進(jìn)别人的思想。　　

如：某企業的部分中層經(jīng)理在引入績效管理系統時，雖然認可顧問的理念，但對(duì)于每個周期結束後(hòu)的績效面(miàn)談有些排斥，認爲沒(méi)有必要，面(miàn)談浪費了正常的經(jīng)營時間。但咨詢顧問在調研中發(fā)現實際上員工非常希望獲得績效的正式反饋信息，并獲得下一步工作的指導建議。在咨詢顧問的堅持推動下，企業的老總下達了績效面(miàn)談必須僵化執行的命令。僵化執行三個月後(hòu)，咨詢顧問發(fā)現，績效評估結果的投訴率接近于零，上下級之間就評估結果的認識越來越趨于一緻。　　

第二步：優化管理規範-實施自我批判　　

開(kāi)始的僵化是爲了更徹底的了解，更有選擇性的批判吸收。辨證、曆史地看待僵化是極其重要的，僵化是有階段性的，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。經(jīng)過(guò)兩(liǎng)三年的僵化運作後(hòu)，企業的管理規範逐步成(chéng)熟穩定後(hòu)，一般的企業就到了優化的階段。優化首先要建立在已經(jīng)全部學(xué)會理解的基礎上，優化的原則是改良主義。　　

如：某成(chéng)長(cháng)型企業在引進(jìn)人力資源管理規範項目後(hòu)，堅持業績評價與員工素質評價相結合，綜合評價結果決定員工的當期績效薪酬水平。在引進(jìn)後(hòu)的一年内起(qǐ)到了很好(hǎo)的效果，一方面(miàn)讓部門經(jīng)理在進(jìn)行工作指導時結合員工的能(néng)力表現，使評價更全面(miàn)，對(duì)員工的行爲更有指導性，另一方面(miàn)又促進(jìn)了各崗位員工任職資格、能(néng)力水平的細化、标準化，對(duì)公司的培訓和人才引進(jìn)提供了更爲細化的信息。但随著(zhe)企業人力資源管理能(néng)力的進(jìn)一步提升，員工素質能(néng)力的評價逐步成(chéng)爲管理者調節員工考核成(chéng)績的調節池。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，經(jīng)過(guò)企業與咨詢顧問的深入研究，優化了原來的模式，改爲通過(guò)業績評價決定當期薪酬，能(néng)力評價作爲員工薪酬晉升和職業發(fā)展的主要參考因素之一。轉變後(hòu)，評價更爲客觀，人力資源各模塊的關系也更爲清晰，各模塊之間的切合度也越來越高。　　

第三步：固化管理規範-夯實管理平台　　

優化是一種(zhǒng)創新，但創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒(méi)有規範的體系進(jìn)行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。我們要象夯土一樣(yàng)，需要一層層夯上去，一步步固化創新和改進(jìn)成(chéng)果。固化就是例行化(制度化、程序化)、規範化(模闆化、标準化)，固化階段是管理進(jìn)步的重要一環。　　

1、例行化-放權、傳遞壓力　　　　

管理就是不斷把例外事(shì)項變爲例行事(shì)項的過(guò)程。例外事(shì)項例行化，經(jīng)驗知識科學(xué)化，權力空間責任化，是公司由對(duì)人負責制向(xiàng)對(duì)事(shì)負責制轉變的關鍵，是各級幹部的重要工作。將(jiāng)增殖壓力更直接地傳遞到每一個員工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事(shì)項越多，處理例外的經(jīng)理就越少；科學(xué)程序越多，歸屬個人的經(jīng)驗知識就越不重要；責任越能(néng)納入流程，權力空間就越簡明。公司要進(jìn)行的應該是圍繞"事(shì)"進(jìn)行的例行化，管理者的最大貢獻就是利用自己的知識和智慧，解決業務發(fā)展過(guò)程中遇到的例外事(shì)項，并爲例外事(shì)項的解決方法定出有效的規程或流程，然後(hòu)教給擁有執行例行事(shì)項權力的人去做。　　

例行化的過(guò)程實際上是一種(zhǒng)放權的過(guò)程，這(zhè)種(zhǒng)放權需要通過(guò)建立制度實現。指的是企業領導不要老是把所有權力一把抓，要懂得任人唯能(néng)，适當把部分權力下放給有能(néng)力有擔當肯爲公司拼搏的人，讓員工感受到上級對(duì)他的信賴，以此培養員工的忠誠度，不至于人才流失，同時還(hái)能(néng)減輕自己的負擔，讓自己能(néng)有更多的精力去企劃公司的未來。　　

2、規範化---模塊化、标準化　　

規範化的具體手段之一是模闆化、标準化，規範化管理的要領是工作模闆化，就是把所有的标準工作做成(chéng)标準的模闆，就按模闆來做。一個新員工，看懂模闆，會按模闆來做，就已經(jīng)标準化、職業化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。重複運行的流程，重複實施的工作都(dōu)需要模闆化。一項工作達到同樣(yàng)績效，少用工，又少用時間，就足以說明管理的進(jìn)步。例行化(制度化)，規範化(模闆化)，兩(liǎng)化的結果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以在進(jìn)一步夯實的管理平台上，使企業管理再上一層樓。　　

先僵化，再優化，再固化這(zhè)三部曲是企業規範管理、實施"法治"的有效模式，能(néng)夠幫助企業真正吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗，站在巨人的肩膀上進(jìn)行管理改革。這(zhè)三部曲在實施過(guò)程中，企業需要重要把握的就是先進(jìn)管理經(jīng)驗和方法引進(jìn)後(hòu)的推動實施和後(hòu)期優化，這(zhè)需要企業具備管理規範的決心、高層領導的支持和管理部門很強的項目推動能(néng)力和資源整合能(néng)力。