淺談企業集團内部管控3大模式

    雖然不同集團的集分權程度不同，集團總部的功能(néng)不同，但是就企業集團的内部管控模式而言，大緻可以劃分爲三類:一是财務管控模式;二是戰略管控模式;三是經(jīng)營管控模式。

1 财務管控模式

采用财務管控模式的企業集團，集團總部作爲投資決策中心，以追求資本價值最大化爲目标，管理方式以财務指标考核、控制爲主，一般資本型企業集團采取這(zhè)種(zhǒng)管控模式。在該管控模式下，集團總部對(duì)成(chéng)員企業實行以資産經(jīng)營爲核心，以各自企業自己編報的預算、計劃與集團外同行企業的經(jīng)營效果比較爲主要考核内容，評價經(jīng)營業績的财務表現。被(bèi)集團公司選中的企業多是價值被(bèi)低估的企業，通過(guò)集團公司自身的管理優勢，提高該企業價值，選擇最佳時機出售。采用這(zhè)類管控模式的集團總部規模非常小，不向(xiàng)子公司提供共享服務，在特殊情況下才進(jìn)行幹預，确保經(jīng)營目标的完成(chéng)。例如，美國(guó)的摩根财團、洛克非勒财團都(dōu)主要采用了财務管控的模式。

2 戰略管控模式

采用戰略管控模式的企業集團，集團總部作爲戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育爲目标，管理方式通過(guò)戰略規劃和業務計劃體系進(jìn)行管理，一般混合型的企業集團采取這(zhè)種(zhǒng)管控模式。在該管控模式下，集團總部對(duì)子公司幹涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解爲“有控制的分權”。集團總部制定涵蓋大多數活動的職能(néng)政策、檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關下屬企業發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營管理事(shì)務則由各事(shì)業部承擔，集團總部是主要業務流程的監控者。

檢驗集團戰略在技術上和操作上的合理性，當可獲得協調作用或取得協同收益時，集團公司會與各子公司(或事(shì)業部)共享信息和資源，對(duì)整個集團的資源進(jìn)行配置集團的各子公司有較大的自主權，要對(duì)自身的業務負責。采用這(zhè)一管控模式的集團，其子公司負責本公司事(shì)業戰略的執行責任，控股公司按照集團的總體戰略審定子公司的戰略計劃，重視各子公司的獨立性，各子公司間業務資源的共享通過(guò)協議執行，控股公司在财務、風險管理和戰略協調方面(miàn)的人員精幹，全公司員工隻有90名。

三菱商社在“業務轉型”、“向(xiàng)價值創造企業化的大背景下，強化了總部對(duì)戰略的實施監控能(néng)力，將(jiāng)SBu制度同McvA指标評價相結合，通過(guò)運用McvA對(duì)各個業務單元的收益能(néng)力和未來發(fā)展潛力進(jìn)行評估，得出對(duì)它們的不同政策(將(jiāng)業務單元分爲成(chéng)長(cháng)型、擴張型和重組型，重組則將(jiāng)被(bèi)退出)，使集團戰略的執行确确實實落在SBU身上，體現了商社的管理在保持“分權主義”體制的同時，在某些關鍵方面(miàn)進(jìn)行了嚴格的監控，以更好(hǎo)地應對(duì)挑戰和管理變革。

3 經(jīng)營管控模式

采用經(jīng)營管控模式的企業集團，其總部作爲經(jīng)營決策中心和生産指标管理中心，以對(duì)企業資源的集中控制和管理，追求企業經(jīng)營活動的統一和優化爲目标，直接管理集團的生産經(jīng)營活動(或具體業務)。采取該管控類型企業集團往往都(dōu)從事(shì)大規模産品生産或網絡性自然壟斷業務，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。例如，著名的煤炭生産企業兄礦集團，總部編制集團生産經(jīng)營計劃，審批各子(分)公司的年度生産經(jīng)營計劃及調整計劃，監督檢查執行情況，實行集中儲備資金和采購資金，統一計劃、統一采購、統一分配、統一調度、統一管理的管理體制另外。我國(guó)著名鋼鐵生産企業寶鋼在鋼鐵生産業務上也基本采取了上述管控模式，進(jìn)行集中統一管理，來督促總部職能(néng)機構“到現場、看現場、出現場”。

從企業組織結構來看，企業集團存在三種(zhǒng)主要的管理與控制模式:即u型、M型和H型三種(zhǒng)基本管控模式。其中u型稱爲職能(néng)型，是一種(zhǒng)高度集權的集團管理模式，權力行使主要集中于職能(néng)部門和集團的領導機關。H型稱爲控股公司制，是高度分權的管控模式，集團公司隻行使股東的權利和義務，對(duì)集團下屬業務單元的經(jīng)營管理基本不介入，也沒(méi)有統一的集團戰略和集團文化。M型稱爲事(shì)業部制管控模式，是一種(zhǒng)集權與分權相結合的集團管控模式，事(shì)業部是集團的利潤中心，内部有自己的職能(néng)部門，并管理下屬的分公司和工廠，日常經(jīng)營決策由事(shì)業部行使，涉及重大的戰略決策和投資決策等由集團總部決定。

總體上講，不論企業集團采取何種(zhǒng)管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發(fā)展，不同的管理控制模式有具有各自的控制特點。

企業管理控制系統框架的構成(chéng)内容可以有多種(zhǒng)不同的選擇:比如企業的管理控制目标，既可以選擇實現企業的長(cháng)期戰略，也可以選擇實現企業的短期利潤，還(hái)可以選擇提高企業的市場銷售份額:管理控制方式既可以選擇反饋性間接控制，也可以選擇前饋性直接控制;業績衡量既可以選擇定性标準，也可以選擇定量标準，在定量标準中，還(hái)可以選擇性的使用财務衡量标準和非财務衡量标準;在管理激勵方面(miàn)，既可以選擇貨币性激勵措施，也可以選擇非貨币性激勵措施，既可以選擇以客觀規則爲基礎的報酬體系，也可以選擇以主觀判斷爲基礎的報酬體系;在管理控制工具的選擇方面(miàn)，既可以使用預算管理工具，也可以使用平衡計分卡，還(hái)可以使用标準成(chéng)本系統，以及作業管理、價值管理等等其他管理控制工具。

以上管理控制系統要素的不同組合就形成(chéng)不同的管理控制模式，而每一種(zhǒng)管理控制模式都(dōu)應當能(néng)夠适應企業所處的特定的内外部經(jīng)濟條件和市場競争環境，并且能(néng)夠使管理控制系統的要素之間一目标、内容、方法、程序等方面(miàn)相互協調、相互配合。