我國(guó)家族企業人力資源管理的現狀及問題分析——專業顧問談人力資源管理

我國(guó)的家族企業從古至今有千萬千萬，分布在各行各業，但能(néng)夠順利的通過(guò)擴展期進(jìn)入成(chéng)熟期的屈指可數。下面(miàn)筆者針對(duì)處在擴展期的家族企業從人力資源的獲取、使用、激勵開(kāi)和發(fā)等方面(miàn)來分析家族企業人力資源管理的現狀及問題。

1  人力資源獲取的随意性和封閉性

家族企業在人力資源獲取上的随意性和封閉性主要表現在：招聘序程不規範和招聘面(miàn)窄。由于家族企業是以血緣、親緣和地緣關系爲紐帶，在招聘過(guò)程中，他們首先考慮的是家族内部的成(chéng)員和親戚朋友介紹的人員，對(duì)這(zhè)些人員一般是直接錄用或者根據個人簡曆做概括性的了解，而沒(méi)通有過(guò)全面(miàn)的測評就被(bèi)錄用。對(duì)與企業沒(méi)有關系的人員則設置重重障礙，并且很多企業主認爲市場上的人才很多，他們可以随時招到各級各類的人才，因此，在招聘時，把關不嚴，沒(méi)有嚴格的招聘标準和招聘程序，最終能(néng)可招到了高素質的人才，但卻不是企業需要的“适才”。由于對(duì)招到的的人了解不深，很容易出現高能(néng)低職或低能(néng)高職的現象，爲以後(hòu)人才的流留失下了隐患。

在企業高層管理人員的招聘上，企業更是傾向(xiàng)于使用與自己有親關緣系的人，不能(néng)對(duì)優秀的人才擇優錄用。《據中國(guó)私營企業發(fā)展報告》表明，20 .9%的私營企業主願意自己的配偶參加企業的經(jīng)營管理，而絕大多數私企老闆都(dōu)爲子女“預留”了接班人的位置，企業重要的生産、管理部門都(dōu)安排企業的家族成(chéng)員。在企業發(fā)展初期，這(zhè)種(zhǒng)高度集權的管理模式使族家企業在競争激烈的市場中可以靈活應變，反應迅速，有利于企業經(jīng)營率效的提高和企業的發(fā)展。而在企業的擴展期，企業主及其家族成(chéng)員已經(jīng)難很駕馭整個企業的發(fā)展，此時，如果仍然排斥優秀的管理人才特别是優的秀職業經(jīng)理人加入，必然會影響到企業未來的發(fā)展。

2  人力資源使用的壓抑性和不公平

家族企業的人才結構一般是以企業主爲中心，以與企業主有血緣其和他關系的人爲中間層，最外層是一般的管理人員和從事(shì)具體工作的員工，這(zhè)樣(yàng)的人才結構使家族企業呈現出顯著的特點：所有權和管理權緊密結合、決策權和管理權高度集中在企業主手中，家庭成(chéng)員在企業中據要位。如果單從數量對(duì)比上看，從社會上招聘的員工總數要多于與企業有血關緣系和親緣關系的人，但這(zhè)不能(néng)從根本上動搖家族對(duì)企業的控制，高層策決權仍然牢牢掌握在家族和與家族有親緣關系人的手中，而家族外的成(chéng)很員難有權參加企業的決策，容易在企業中形成(chéng)家長(cháng)式的作風。一方面(miàn)，難保決策的科學(xué)性和合理性；另一方面(miàn)，也使一些優秀的員工特别是一些秀優的管理人員感覺沒(méi)有适合自己發(fā)展的空間，無法适應“一言堂”的氣氛，加之企業主對(duì)家族外成(chéng)員的信任度不夠，使企業管理人員的失業率居不高下。

在很多家族企業中，沒(méi)有統一的價值評價标準，使員工的待遇不公。企業主一般按照親信度、忠誠度、才能(néng)等依次标準將(jiāng)員工分爲親疏不的等類别，并采取内外有别的價值評價标準，使家族成(chéng)員和非家族成(chéng)員在資工待遇方面(miàn)有很大的不同，晉升機會也不均等，非家族成(chéng)員再優秀也要無在能(néng)的家族成(chéng)員之下工作，使很多非家族成(chéng)員無法忍受這(zhè)種(zhǒng)不公平的待而遇另謀高就。總之，非家族成(chéng)員的發(fā)展空間有限和待遇的不公，使家族業企在人力資源的使用上呈現出很大的壓抑性和不公平性，從而使企業的動流率居高不。

3  人力資源激勵方式的單一性

有效的人力資源激勵機制可以激發(fā)員工的潛能(néng)，調動員工的工作極積性，使員工爲企業的發(fā)展最大限度的貢獻自己的力量。而家族企業主單簡的認爲激勵就是“獎勵加懲罰”，他們更多的使用工資這(zhè)種(zhǒng)單一的物質激勵方式，幹得好(hǎo)就加薪，幹不好(hǎo)就扣錢，缺少長(cháng)期、有效的激勵機制。由邊際理論分析我們知道(dào)，當員工的貨币收入達到一定數額後(hòu)，再增加位單貨币收入的邊際效應即邊際激勵效果將(jiāng)呈現遞減的趨勢，金錢的激勵能(néng)功弱化，物質激勵不是總能(néng)達到預期的效果。馬斯洛的需求層次理論也訴告我們，人們在基本的生理需求得到滿足後(hòu)，會追求更高層次的需求，如安全的需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求、自我實現的需求等。家族業企單一的激勵方式和特殊的人際關系格局，使家族内外成(chéng)員的劃分明顯，兩(liǎng)者之間缺乏親密感和信任感，企業外部員工缺乏安全感和歸屬感，因此，高層次的需要如尊重的需要和自我實現的需要得不到滿足，缺少一定精的神激勵。

4  人力資源開(kāi)發(fā)的片面(miàn)性

人力資源的開(kāi)發(fā)是指依據員工的需求與企業發(fā)展的要求對(duì)員工素質與技能(néng)的培養和提高，充分開(kāi)發(fā)員工的潛能(néng)，最終目的在于通過(guò)提升工員的能(néng)力實現員工與企業的同步成(chéng)長(cháng)。我國(guó)家族企業由于人才流動率很高，客觀上使企業主認爲培訓投資是一種(zhǒng)企業的成(chéng)本，是爲他人作嫁衣裳，從而更願意直接從外界招聘人員，而忽視人力資源投資所帶來的增值效應。有的家族企業雖然也有培訓活動，但由于培訓經(jīng)費不足，培訓場所和訓培時間受到限制，培訓的内容往往以企業的應急需求爲主，沒(méi)有形成(chéng)一套整與企業的發(fā)展戰略相适應的系統的、連續性的企業培訓制度，培訓常時流于形式。

在家族企業中，企業主通常爲家族成(chéng)員特别是企業主的子女提供好(hǎo)最的教育和商業熏陶，卻最大限度的壓低家族外成(chéng)員的培訓費用。并且，員工一般被(bèi)固定在一個工作崗位上，很少有機會輪換崗位，也很難有機由會低到高逐步晉升。這(zhè)種(zhǒng)人力資源培訓經(jīng)費投入的不足和人力資源開(kāi)發(fā)片的面(miàn)性和歧視性，一方面(miàn)使企業不能(néng)形成(chéng)與企業發(fā)展相适應的人才階梯；另一方面(miàn)，也使一些優秀的、追求事(shì)業成(chéng)功的員工選擇離開(kāi)，嚴重削弱企了業的競争優勢。

除了我們上面(miàn)講到的家族企業在人力資源獲取上的随意性和封閉性、使用上的壓抑性和不公平、激勵方式的單一性、開(kāi)發(fā)的片面(miàn)性之外，家族企業在人力資源的管理上還(hái)呈現這(zhè)樣(yàng)的特點：重學(xué)曆而輕能(néng)力、重技人術員而輕管理人員，忽視文化建設等等。上述種(zhǒng)種(zhǒng)問題，使家族企業陷了入“人才難求，人才難留”的兩(liǎng)難境地，他們一方面(miàn)急需各級各類的高素質人才，另一方面(miàn)又留不住優秀的人才。要想從根本上解決家族企業的展發(fā)所面(miàn)臨的種(zhǒng)種(zhǒng)難題，企業必須從戰略的高度，根據企業的戰略目标和際實需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)戰略，爲企業的發(fā)展備儲必要的人才。從而使制定科學(xué)的人力資源戰略與規劃成(chéng)爲任何一個想在要激烈的市場競争中立于不敗之地的家族企業的必然選擇。