重慶資深HR顧問談企業中人力資源管理的價值

     在近幾年跟企業洽談咨詢項目時，企業總裁常常問及這(zhè)麼(me)一個問題“人力資源管理的價值究竟在哪裡(lǐ)？”是的，企業的HR們一直在做人力資源管理，做的很辛苦，HR們自己也認爲做了很多工作，但是站在企業價值鏈中考慮，人力資源管理的真正的價值究竟在哪裡(lǐ)呢？

    重慶伍略管理咨詢顧問結合波特價值鏈認爲有三點：

     1、知識提升創造價值；
     2、人力創造價值；
     3、人員需求滿足創造價值。

  一、波特價值鏈：

    “價值”一詞，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認爲：“每一個企業都(dōu)是在設計、生産、銷售、發(fā)送和輔助其産品的過(guò)程中進(jìn)行種(zhǒng)種(zhǒng)活動的集合體。所有這(zhè)些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過(guò)一系列活動構成(chéng)的，這(zhè)些活動可分爲基本活動和輔助活動兩(liǎng)類，基本活動包括内部後(hòu)勤、生産作業、外部後(hòu)勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業基礎設施等。這(zhè)些互不相同但又相互關聯的生産經(jīng)營活動，構成(chéng)了一個創造價值的動态過(guò)程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競争，不隻是某個環節的競争，而是整個價值鏈的競争，而整個價值鏈的綜合競争力決定企業的競争力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業内部物質與技術上的具體活動與利潤所構成(chéng)，當你和其他企業競争時，其實是内部多項活動在進(jìn)行競争，而不是某一項活動的競争。”

      重慶伍略管理咨詢顧問在開(kāi)展人力資源管理咨詢項目時常常首先依據“波特價值鏈”對(duì)公司的價值鏈進(jìn)行梳理，分爲三個層面(miàn)：

    1、Core（核心業務職能(néng)）：如研發(fā)、技術、生産、銷售等；
    2、Core Support（業務支持職能(néng)）：如采購、品管、設備等；
    3、Support（支持職能(néng)）：如戰略運營、信息技術、人力資源、财務、審計、行政後(hòu)勤等。

   二、人力資源管理價值鏈：

    人力資源管理是價值鏈中的第三個層面(miàn)（Support 支持職能(néng)）中的一環。同樣(yàng)的，人力資源管理的核心也适用“波特價值鏈”。

　　1、價值創造：在人力資源管理中，價值創造指的是人才的吸納與開(kāi)發(fā)。在企業中知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，盡管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過(guò)開(kāi)發(fā)提升員工的價值。這(zhè)也就是重慶伍略咨詢顧問提出的第一點：知識創造提升價值。　

      如何讓知識來創造價值呢？企業的戰略、執行、企業良好(hǎo)的運營依賴的是人，更準确的說是人才，确保企業的戰略得以實現，企業的運作得以良好(hǎo)運營，就必須确保企業需要的人才的能(néng)力與企業的要求相吻合，其次爲了戰略的實現進(jìn)行人才的儲備及開(kāi)發(fā)，知識型員工的能(néng)力提升及創新。在此方面(miàn)人力資源管理至少做好(hǎo)以下四件事(shì)：

      A、人才的招聘：所設置的崗位均有人員（假設崗位是必須的），如：崗位空缺率0%等。

      B、人才的培養：在崗人員均能(néng)附合崗位現有的要求，如：人崗匹配100%等。

      C、人才的開(kāi)發(fā)：對(duì)于有發(fā)展潛力的人才，根據其素質進(jìn)行适度的培養，以确保有一定的人才儲備，建立健康、良好(hǎo)的人才梯隊，如：關鍵崗位後(hòu)備率100%等。

      D、學(xué)習型組織的建立：基于人才管理的Y理論（人才都(dōu)是自律的、積極的、上進(jìn)的），在組織内部創造良好(hǎo)的自主學(xué)習的風氣，使人才能(néng)夠在企業中不斷學(xué)習與提升。如：人均學(xué)習提升度等。

　 　2、價值評價：建立科學(xué)的價值評價考核體系，這(zhè)一體系包括個性特質評價（即素質評價）、職業行爲能(néng)力評價（即知識、技能(néng)評價）和關鍵業績指标考核。　
　　個性特質（素質）評價：指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質。進(jìn)行個性特質（素質）評價首先要建立企業内部各種(zhǒng)職務的素質模型。例如：

    A、管理人員必須具備戰略思維、系統管理、資源整合、變革創新、激勵發(fā)展、合作共赢等6方面(miàn)的個性特質（素質）；

    B、人力資源從業者必須具備溝通影響、服務意識、組織協調、洞察力、規劃管理等5方面(miàn)的個性特質（素質）；

    C、技術人員必須具備執著(zhe)果斷、技術洞察力、客戶導向(xiàng)、成(chéng)本導向(xiàng)、技術創新等5方面(miàn)的個性特質（素質）；

    D、生産人員必須具備成(chéng)本意識、标準化能(néng)力、流程導向(xiàng)、主動性與責任心、關注現場等5方面(miàn)的個性特質（素質)。

    以上所述的不同職類的不同素質要求也就形成(chéng)了不同職務的素質模型。在此基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定對(duì)應職類中的員工是否具備某一職務所要求的個性特質（素質）。　
　　職業行爲能(néng)力（知識、技能(néng)）評價：指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行爲能(néng)力，或者說是職務勝任力（伍略咨詢顧問稱爲“知識、技能(néng)”及“技能(néng)矩陣”）。職業行爲能(néng)力評價的前提是依據波特價值鏈、企業運作流程將(jiāng)企業的所有職務進(jìn)行橫的和縱的劃分以後(hòu)，明确各種(zhǒng)職務的角色定位和價值要求，進(jìn)而制訂出各種(zhǒng)職務的行爲能(néng)力（知識、技能(néng)）标準。例如：

     A、培訓序列員工必須具備如下知識、技能(néng)：培訓體系建設與優化、培訓規劃制定、培訓組織與與實施跟進(jìn)、教材師資開(kāi)發(fā)與管理、培訓資源管理等。

     B、機台生産序列人員必須具備如下知識、技能(néng)：生産前準備、工單轉換、正常生産、設備保養與維護、标準化建設與維護等。

     C、技術序列人員必須具備如下知識、技能(néng)：訂單評審、質量标準制定、工藝路線制定、工單材料評估等。

      有了以上行爲能(néng)力（知識、技能(néng)）标準，就可以用它來衡量應聘者或拟任者是否具備相應的職務行爲能(néng)力（知識、技能(néng)），凡符合标準的，證明其具備這(zhè)種(zhǒng)職務行爲能(néng)力，因而也具備這(zhè)一職務的任職資格；凡不符合這(zhè)一标準的，則證明其不具備這(zhè)種(zhǒng)職務行爲能(néng)力，因而也不具備這(zhè)一職務的任職資格。　
　　關鍵業績指标考核：指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指标。企業根據不同時期的戰略目标和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業績指标系統。這(zhè)一指标系統的确立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過(guò)對(duì)企業戰略的分析，企業成(chéng)功的關鍵要素及重點業務進(jìn)行分析、研究後(hòu)确定關鍵業績指标的項目，進(jìn)而确定這(zhè)些項目的測量标準。對(duì)員工進(jìn)行關鍵業績指标考核的基礎是在企業内部建立一個關鍵業績指标體系，在這(zhè)個體系中，個人目标、部門目标與公司目标之間保持高度一緻。在伍略顧問輔導的企業内部，通常會形成(chéng)企業三級目标體系，一級目标：子公司/職能(néng)中心目标；二級目标：獨立核算部門目标；三級目标：各崗位特有目标。在确定指标的基礎上，也就可以确定這(zhè)些項目的測量标準。  通過(guò)三級目标體系將(jiāng)企業的關鍵業績指标分解到了各個子公司/職能(néng)中心，再分解到部門，最後(hòu)分解到每個員工，從而使不同功能(néng)領域的員工相互合作，把力量集中在争取企業的共同成(chéng)果上。　
　　3、價值分配：“價值分配”的内容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還(hái)包括職權、信息、機會、學(xué)習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計。　
　　薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發(fā)展階段确定企業的總體工資水平。一般而言，處于高速成(chéng)長(cháng)階段采取領先型，處于成(chéng)熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落後(hòu)型。至于工資的波動，核心人才的工資是随企業效益的波動而波動，保安、衛生類人員的工資則是随市場價格的波動而波動。　　    

其次，要通過(guò)職位評估，确定企業内部各個職位的相對(duì)價值，從而确定其工資的等級标準。重慶伍略咨詢顧問建立的職位評估模型中的職位評估要素主要有三個方面(miàn)：一是“知識技能(néng)”要素，主要包括工作複雜性、工作經(jīng)驗、專業技術知識技能(néng)、溝通協調技能(néng)、綜合能(néng)力等項目；二是“工作負荷”因素，主要包括工作壓力、工作時間特殊、創新與開(kāi)拓、工作緊張程度等項目；三是“工作環境”因素，主要包括職業病或危險性、環境特征等項目；四是“工作責任”要素，包括職權、工作責任、看管責任、指導監督責任等項目。以這(zhè)套評價要素爲标準來衡量企業中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以确定其在企業中的相對(duì)價值及工資的等級标準。應該說，這(zhè)是一套比較科學(xué)的評估标準。　
　　從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的内在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發(fā)揮主動性和創造力，從而爲企業帶來更多的利益。

     三、人力資源管理價值：
　　1、依據企業核心價值、文化，建立人力資源管理理念及策略：企業核心價值是企業文化與經(jīng)營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現企業經(jīng)營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。

2、與企業目标戰略相結合的組織架構：任何一家企業都(dōu)應建立某種(zhǒng)形式的組織架構，并應随企業目标策略的改變而逐步調整。

3、實際需求的人力配置合理化：企業素質模型、技能(néng)矩陣建立工作就人力配置的合理化的基礎性工作，模型的建立、應用、人才的評估、培養、開(kāi)發(fā)以使人力資源配置合理、高績效，不但可以降低成(chéng)本，更可以員工士氣，提高效率和及企業競争力。
　　4、依工作對(duì)企業貢獻度、市場薪酬調查以及績效訂定薪酬制度：以崗位價值、人員能(néng)力、工作業績（3P）爲評價依據，參考薪酬調查信息以及企業自身人力資源管理策略，制定具有市場競争力的薪酬制度；并結合企業績效評估制度，依績效确定每位員工年度加薪的百分比。
　　5、核心人才規劃、培育與激勵：企業在定義關鍵崗位時必須至少滿足以下四個條件之一：

     A、對(duì)企業戰略有關鍵影響的崗位，如：企業正在籌劃上市，那麼(me)操作企業上市的崗位即爲關鍵崗位；

     B、流程運作中不可替代，掌握重要資源的崗位，如：資金管理崗位、人力資源管理崗位、信息管理崗位、核心技術崗位；

     C、短期内很難培養的崗位，如：高級技術類崗位；

     D、人才市場稀缺崗位，如：企業中生産、技術爲國(guó)内稀缺的，對(duì)應的人才于人才市場中也相對(duì)稀缺，這(zhè)部分崗位即爲關鍵崗位。 

      6、依企業需求、工作需求和員工需求建立教育訓練體系： “培訓是送給員工的最好(hǎo)的禮物”，依據崗位的需要，員工發(fā)展的需要有針對(duì)性的開(kāi)展各類的培訓、培養、訓練不但滿足員工生存與發(fā)展的需求，同時也滿足了企業發(fā)展的需求。

　　 7、人力資源管理系統化：人力資源(e-HR)可以將(jiāng)人員信息、人力資源管理工作計算機化、網絡化，企業人力資源不但整合了信息，使信息準确、及時、有效，更提升了人力資源管理的效率，爲人力資源的管理、分析與決策提供了強有力的後(hòu)台運作支持。
　   

                     筆者爲重慶伍略管理咨詢公司合夥人，資深人力資源咨詢顧問