如何确保管理咨詢成(chéng)果在企業落地實施？

筆者在管理咨詢行業從事(shì)管理咨詢工作10年，在管理咨詢行業中的有一個行業難題：就是如何使得咨詢成(chéng)果在企業落地，真正的幫助到企業、幫助企業切實的解決管理中的問題是評價咨詢項目成(chéng)功與否的關鍵因素，任何一個咨詢項目成(chéng)果能(néng)否真正落地執行，有諸多因素；根據筆者多年的管理咨詢經(jīng)驗，要确保管理咨詢成(chéng)果落地，在管理咨詢中需要關注到如下幾個方面(miàn)：

第一：在咨詢項目啓動前，咨詢方與企業須共同明确項目目标，即确定需要解決實際問題。一般而言，企業啓動任何一個咨詢項目，大多是在自身發(fā)展和實際管理過(guò)程中遇到瓶頸或困難，又無法通過(guò)自身的人員來突破的時候，此時他們會想到聘請外部第三方咨詢機構，或者由咨詢機構根據對(duì)該企業運營現狀的了解，提出需要改善或修正的、有可能(néng)推動的咨詢項目。因此，這(zhè)要求企業相關人員從立項開(kāi)始就和咨詢機構一起(qǐ)明确項目的目标和最終成(chéng)果，這(zhè)個目标和對(duì)應成(chéng)果需雙方通過(guò)多次對(duì)實際管理中的問題進(jìn)行探讨和分析而做出。然而，往往這(zhè)個目标會與開(kāi)始假設的目标存在偏差，甚至相悖，此時項目從根本上就出現了偏差，更談不上落地執行了。例如，我們將(jiāng)某管理咨詢項目，將(jiāng)“管理改善項目”修正爲“組織架構優化和運作流程改善”，即將(jiāng)項目的咨詢範圍确定得更加清晰。所以，一個負責的咨詢機構往往不是以企業提出的需求爲項目目标，而是以解決實際問題爲目标開(kāi)展工作。特别是管理咨詢結構可以解決的管理問題作爲項目的目标，否則是咨詢能(néng)力所不達！

第二：定位管理咨詢方爲教練角色，企業方是咨詢項目的主體，須要求企業參與咨詢項目推進(jìn)的全過(guò)程，保證項目結束後(hòu)企業方有能(néng)力落地執行。如果項目組在讨論中思考深度達到100%，企業管理者接受的可能(néng)是80%，而真正理解的可能(néng)隻有60%，再傳遞給下級執行就剩下30%了。在傳遞的過(guò)程中，方案的價值在逐級衰減。因此，讓企業方在管理咨詢顧問的協助下設計自己的管理體系，就成(chéng)了項目落地之關鍵所在。同時，一個适合企業實際的咨詢項目，其成(chéng)果往往是經(jīng)過(guò)咨詢人員與企業管理人員及一線實際操作人員進(jìn)行了多次讨論、多次灌輸全新概念和理念而産生的。例如，我們在爲某企業構建人力資源管理體系過(guò)程中，一開(kāi)始就要求客戶方指定一個團隊全程參與咨詢過(guò)程，而且要和企業相關領導及人力資源（HR）管理人員定時探讨其HR體系如何構建，更要通過(guò)介紹當前同業競争對(duì)手的HR體系及當前HR體系的前沿領域概念，還(hái)要教會相關HR人員學(xué)會做崗位價值評估、績效管理與薪酬測算等實際工作，才能(néng)夠在項目結束後(hòu)，确保其相關人員有同樣(yàng)的視野和能(néng)力去管理和維護這(zhè)套HR體系，而且這(zhè)也确保了該咨詢項目成(chéng)果得以落地執行。伍略咨詢顧問的所有項目均是按此方式推行，企業方在咨詢項目過(guò)程參與越多、學(xué)習得越多、落地實施反彈越小、自行對(duì)體系維護能(néng)力也越強！

第三：咨詢顧問在咨詢過(guò)程，要持續不斷的、周期性的與企業一把手進(jìn)行溝通，強化企業管理者變革之決心。一些企業，在經(jīng)過(guò)很長(cháng)時間後(hòu)，實際工作還(hái)未能(néng)夠按照方案設計的要求進(jìn)行必要的調整，還(hái)沒(méi)有理順方案實施過(guò)程中的相關問題，這(zhè)主要原因在于高層領導，特别是企業一把手。任何一個咨詢方案，都(dōu)是在很多假設的前提條件下設計出來的。這(zhè)些條件當中有一些企業可能(néng)已經(jīng)具備，另一些條件還(hái)需要企業做很多努力才能(néng)達到。但凡管理變革，均須由企業高層大力推行。高層領導沒(méi)有給具體執行人員應有的支持，或者企業自身情況比較複雜，管理變革阻力較大，公司高層因爲缺乏決心，導緻工作效率低下，推進(jìn)緩慢。有時，一些企業總喜歡咨詢機構能(néng)夠有一套“全新”的東西，對(duì)于簡單有效的方案往往不屑一顧，管理者覺得缺乏創意，懶得去做。咨詢顧問是否能(néng)夠說服企業一把手堅決的支持管理咨詢成(chéng)果，也是咨詢顧問的能(néng)力體現！

第四：管理咨詢方案必須具有符合性和适宜性。管理咨詢方案符合企業實際情況而不過(guò)于超前，不夠細化或交流宣傳貫徹不夠，也易導緻方案難以落地執行。一般來講，咨詢方案都(dōu)有一定的前瞻性，對(duì)企業會提出更高的要求。但人的意識和企業管理的轉變不是老總一句話或用一個好(hǎo)方案就可以在一夜之間解決的，必須有一個過(guò)程。方案如果太理想化、太超前，就像給經(jīng)濟剛到溫飽水平的人推銷汽車。很多時候，顧問提供給企業的咨詢方案，并沒(méi)有可以完全操作的内容，從某種(zhǒng)意義上講隻能(néng)算是解決思路，還(hái)需要企業進(jìn)一步完善操作細節，企業在實施操作過(guò)程中往往會出現問題。即便是符合企業情況、科學(xué)合理、具有操作性的方案，很多時候，由于員工思想和認識不到位，也會造成(chéng)對(duì)方案理解的偏差，進(jìn)而造成(chéng)執行和執行效果的偏差。

筆者10年的管理咨詢工作經(jīng)驗告訴筆者：沒(méi)有最好(hǎo)的管理咨詢方案，隻有最合适的企業某階段的咨詢解決思路！主要達到這(zhè)點，咨詢顧問的咨詢方案就一定可以達到幫助企業解決管理問題之目标。