值得借鑒的外國(guó)企業放權管理

　　權力是個奇妙東西，一般說來，所有人在擁有它以後(hòu)，就再也不想把它讓給别人，而是牢牢攥在自己手裡(lǐ)。可另一方面(miàn)，每個人又都(dōu)想自己擁有一定的權力，追逐、擁有、行使一定的權力又成(chéng)爲激發(fā)人不斷向(xiàng)前的動力。此外，擁有權力，不僅僅是有一定的成(chéng)就感，它還(hái)可以帶來實際的利益。于是，集權與放權成(chéng)爲一對(duì)矛盾。

　　中國(guó)人搞管理習慣于首長(cháng)制，不管是公司也好(hǎo)，企事(shì)業單位也好(hǎo)，都(dōu)是如此。這(zhè)種(zhǒng)體制是傳統農業社會中皇權至高無上的延續，是權威論的表現。它的惡果是顯而易見的，其一是個人的權力無法受到約束，獨斷專橫、财務問題等都(dōu)是很難避免的。其二必然要壓制人才，影響下屬發(fā)揮能(néng)力和智慧。避免這(zhè)一問題發(fā)生的重要條件就是要解放權力，下放權力。在這(zhè)方面(miàn)，發(fā)達國(guó)家的成(chéng)功公司都(dōu)做得很好(hǎo)，而且從中受益。

　　範·弗利辛根是歐洲最富有的人之一，他擁有SHV控股公司。SHV公司總部在荷蘭，經(jīng)營能(néng)源和消費品，1995年的銷售額爲110億美元，收入爲3.15億美元。在過(guò)去的幾年裡(lǐ)，由于範·弗利辛根新的用人方式，公司的這(zhè)兩(liǎng)個數字都(dōu)增加了9倍，現在公司的收入估計爲30億美元。

　　範·弗利辛根的用人觀念是，相信“時勢造英雄”——給屬下造勢，他們會發(fā)揮巨大能(néng)量，成(chéng)爲真正的英雄。在他看來，給下屬一些權力，就會得到回報，給他們承擔的責任很多，他們就會展翅飛翔。這(zhè)就是放權管理。

　　有了這(zhè)樣(yàng)的觀念，SHV公司大膽地進(jìn)行了權力下放。放權之前，這(zhè)是一個大的跨國(guó)公司，在世界各地的分公司的管理人員，主要任務是執行總公司的決定。結果是大家對(duì)于具體的執行過(guò)程，和執行結果都(dōu)不是太重視，每個人都(dōu)認爲這(zhè)不是自己的責任。爲改變這(zhè)種(zhǒng)狀況，範·弗利辛根把90%的革新、創業和成(chéng)功的責任都(dōu)交給了分公司的管理者，總公司隻承擔10%的責任。

　　在分權的同時，範·弗利辛根表現出了對(duì)員工的充分信任。在他看來，讓員工們獨擋一面(miàn)是非常重要的，員工中有非常精明強幹的人，這(zhè)些人有強烈的取勝心，不需要對(duì)他們指手劃腳。他認爲：“他們是真正在賺錢的人，你可以向(xiàng)他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要别人去爲他們安排。”

　　他總是充分表達他對(duì)員工的信任，有時當他收到某個部下請求幫助的信或備忘錄時，他總是在後(hòu)面(miàn)寫上自己的意見，同時加上一句“我也認爲這(zhè)個問題很棘手，祝你成(chéng)功。”

　　這(zhè)樣(yàng)分權和對(duì)員工充分信任的結果是什麼(me)?那就是每個分公司都(dōu)激發(fā)出了數倍于以前的積極性，每個具體的管理者都(dōu)把如何讓本公司有最大發(fā)展看成(chéng)自己的而不是他人的責任。每個獨當一面(miàn)的人都(dōu)能(néng)充分發(fā)揮自己的才能(néng)和創造力，而其他人也因向(xiàng)往這(zhè)種(zhǒng)獨當一面(miàn)的機會而努力工作，争取引得注意獲得機會。這(zhè)就是“將(jiāng)能(néng)而君不禦者勝”(將(jiāng)帥有能(néng)力，國(guó)君卻不随意控制，就會取得勝利)的道(dào)理。

　　聯系在生活中的實際，我們不難發(fā)現，一個領導，如果任何事(shì)都(dōu)要親自定奪，而不給部下任何獨擋一面(miàn)的機會，那下屬勢必就沒(méi)有了辦事(shì)的積極性，而領導者本人也會覺得其累無比。

　　摩根作爲世界金融巨頭，控制世界上最大的财團。跟錢打交道(dào)的人都(dōu)有一個職業病，那就是喜歡事(shì)必躬親。可是如果摩根，也“事(shì)必躬親”地管理他那龐大的金融帝國(guó)，那他就真是分身乏術了。所以他采取了分權的措施，把他的億萬财産的業務，分給不同的人和部門去管理。當然，他能(néng)把權分下去的前提條件有二，第一，他已不斷地用事(shì)實證明，這(zhè)些人是值得信賴的。第二，他給予部下的不僅僅是信任和權力，還(hái)有随時爲屬下承擔責任的心理準備。

　　而有了信任和爲部下承擔責任的準備，部下就能(néng)充分發(fā)揮自己的能(néng)動性，這(zhè)種(zhǒng)能(néng)動性在關鍵時刻起(qǐ)了重要作用。

　　美國(guó)的西南航空公司就是這(zhè)樣(yàng)的，由于公司最高領導強調信任和“各人切實負起(qǐ)責任來”，公司的員工願意、能(néng)夠并且有積極性在不事(shì)先請示總公司批準的情況下迅速行動。

　　1991年中部航空公司宣布停業的時候，在當天，西南航空公司的人，在沒(méi)有請示總部的情況下，就已經(jīng)接管了芝加哥機場的每一個中部航空公司的登機口。

　　直到搶占完成(chéng)之後(hòu)，具體行動人才對(duì)公司總經(jīng)理說：“頭兒，我們搗鼓了點兒事(shì)，我們想你大概有興趣聽吧。”這(zhè)樣(yàng)的事(shì)在中國(guó)簡直不可能(néng)發(fā)生，可在西南航空公司它非常自然地發(fā)生了，而且行動者毫不擔心自己會因總公司會不同意受到處罰。結果是，他們使公司搶在其他公司之前搶到了肥肉。

　　當然，分權不僅僅是指給公司的職員以決定事(shì)情的權力，對(duì)于一些大的公司來說，還(hái)包括給分公司以獨立的權力。

　　法國(guó)的統盛·普連德公司就是這(zhè)樣(yàng)做的。它是一家分公司遍布全球的跨國(guó)公司，經(jīng)營電子産品、家用電器、放射線和醫療器材。它經(jīng)營管理的最大特點是，大的方向(xiàng)性的決策由總公司作，同時經(jīng)營的具體措施由分公司自行決定。

　　統盛·普連德公司的每一家分公司都(dōu)是一個獨立的核算單位，都(dōu)有自己的損益表，各事(shì)業部的經(jīng)理對(duì)其管轄的領域都(dōu)擁有充分的決策權，而他自己也盡量把權力分給下級。

　　這(zhè)樣(yàng)層層分權之後(hòu)，每個部門都(dōu)有主動權，都(dōu)能(néng)根據自己的實際情況作出相應的決策，使得每個人都(dōu)能(néng)切實地負起(qǐ)責任來，而且每個人都(dōu)願意積極地負起(qǐ)自己的責任。

　　盡管在權衡利害的過(guò)程中，總公司把握了投資和财務的權力等方向(xiàng)性問題，起(qǐ)到引導和監督作用，但分權仍是其主流，這(zhè)種(zhǒng)分權也帶來了公司的巨大發(fā)展。

　　國(guó)際商用機器公司(IBM)也爲百花齊放式地下放權力作出了非常成(chéng)功的示範。IBM在經(jīng)曆了多次組織重組而沒(méi)有太大效果後(hòu)，采取了更爲極端的方法。制造打字機的樂馬公司是IBM的一個分公司，1991年的時候，IBM公司把它交給了樂馬公司自己管理。

　　在能(néng)夠自己決定自己的命運後(hòu)，樂馬公司開(kāi)始變革。在短短6個月内，樂馬公司的管理等級被(bèi)砍掉了60%，生産線的管理人員的自主權得到了極大的增加。形成(chéng)了戰略性的商業單位，過(guò)程——特别是有财務審批的過(guò)程被(bèi)大爲簡化，行政等級減少，公司急劇分解，整個生産過(guò)程被(bèi)重新組織。

　　結果是：在這(zhè)之前一直處于衰退中的公司，在從母公司中分離出來之後(hòu)，創造了1億美元的收入和20億美元的銷售額。

　　每個人、每個效益單元都(dōu)是渴望用自己的頭腦決定自己的事(shì)情的，都(dōu)渴望由自己而不是别人掌握自己的命運。因此需要給他們一定程度的自由。尤其在現在，在已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟的時代之後(hòu)，更需要這(zhè)樣(yàng)。因爲知識經(jīng)濟時代的最大本質特征就是思想自由，隻有擁有自由的思想才有高度的發(fā)明創造。因此中國(guó)的管理者必須突破過(guò)去那種(zhǒng)權力自己獨攬，下屬隻有服從和執行的傳統，否則在激烈的競争中，是難以立足的。

　　真正高明的管理者都(dōu)是善于把決策權分給下屬的，因爲不可能(néng)出現所有的、最高的智慧都(dōu)集中在一個人身上的情況。